关于作者
杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气公司，1981年至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官。他在任期间，通用电气的市值从130亿美元增长到4800亿美元。2010年，他创办杰克·韦尔奇管理学院，这一在线MBA项目获得了广泛赞誉。
关于本书
本书由杰克·韦尔奇及其妻子苏茜·韦尔奇共同撰写。杰克·韦尔奇用了10年时间，为世界各大公司CEO提供管理咨询，此后在互联网飞速发展的背景下，重新梳理了自己对企业管理方法论的思考。对于企业如何在当今的经济环境下继续保持增长、企业管理者如何将公司使命顺利传达给员工并使其达到目标、如何遵从商业规则并找到企业增长的突破口等问题，都结合大量案例进行了深入解释。
核心内容
本书的核心观点是：首先，在管理中只有领导力是不够的，要发挥企业的协同力，必须将使命、行动和结果协同起来，才能让公司从上到下发挥巨大的作用。其次，企业的本质是增长，要达成这个目标，需要领导者集中资源，并且刷新自己的创新定义。最后，针对很多管理者非常头痛的财务问题，作者认为你只需要关心现金流和资产负债表，搞清楚企业的核心数据，就可以了。
前言
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是杰克·韦尔奇撰写的《商业的本质》，这本书的中文版大约16万字，我会用大约20分钟的时间，为你讲述书中精髓：协同力、增长要素，以及对待财务和数据的正确方法决定了企业管理的成败。
我们来想象这样一个场景：你大学毕业打算出国念书，为了申请到好学校，你希望能在满分120分的托福考试里拿到110分，不过你的英语水平一般，只过了四级。为了提高成绩，你会做什么呢？大部分人都会选择刷论坛看别人的考试经验，再去电商买一堆参考书和 CD 。但所有材料都到齐以后，问题来了。110分这个目标对你来说实在太完美了，你太想实现这个目标，反而没办法真正开始学习。心理学认为，当你的大脑极度渴望某种东西的时候，它将持续处于亢奋状态，多巴胺会淹没你大脑的奖赏回路。这时候在多巴胺的作用下，你连注意力都没办法集中，更别说去达成目标了。这样看来，追求完美不一定是件好事。
今天给大家介绍的，就是这个绝对不追求完美的 CEO 杰克·韦尔奇。正是这种不苛求完美的态度，让他成为了“全球第一 CEO ”。这本《商业的本质》，就是他根据自己对商业世界的观察和经验写出来的一本不完美、但十分有启发的商业书籍。
大家都知道杰克·韦尔奇很知名，但他的具体成就是什么呢？从他1981年接管通用电气担任 CEO 开始，一直到2001年退休，他把通用电气的市值从130亿美元带到了4800亿美元。
2001年退休以后，杰克·韦尔奇写了第一本书《赢》。这本书名头非常响亮，巴菲特甚至给过这样一个评价：“有了这本书，人们再也不需要阅读其他的商业管理著作了。”今天这本《商业的本质》，是韦尔奇和妻子游历了全世界，给各大公司的 CEO 做管理咨询以后，根据自己的经验和案例总结出来的。他希望在互联网飞速发展的背景下，重新探讨企业和商业的本质是什么。
在这里再分享一个小八卦。如果不是杰克·韦尔奇退休之后的离婚官司，可能今天我们还看不到这本书。韦尔奇退休后不久，就和当时《哈佛商业评论》的总编苏茜·韦特劳好上了，这个苏茜正是这本书的第二作者。但韦尔奇的原配妻子简也不是省油的灯，在嫁给韦尔奇之前，她是一名律师。
在这种情况下她当然不会放过韦尔奇。她去法院打起了离婚官司，要求分割财产，并且调出了杰克·韦尔奇的退休待遇文件。这份文件公布后，公众一片哗然，因为退休之后，杰克·韦尔奇的生活十分奢靡。他平均每个月要花36万美元，还有1个多亿的退休津贴。事情越闹越大，杰克·韦尔奇不得不选择了庭外和解。他给了前妻1.8亿美元的补偿费，再加一个曼哈顿豪华公寓的使用权。离婚官司结束以后，可能是为了保持自己的生活质量，杰克·韦尔奇开始跟他现在的妻子四处巡游、做演讲、为大企业咨询、开商学院，这才有了这本书。如果没有这一段故事的话，可能他还在享受自己的退休生活吧？
第一部分
我们先来看看协同力。前面我们提到，企业需要协同的是三件事情：使命、行动和结果。
使命是什么？在这里我想先说一个更常见的词：价值观。在这本书里，韦尔奇不愿意用这个词去定义使命，因为价值观是一个很抽象的概念。比如我去阿里巴巴的官网查了一下，众所周知这是一家非常强调价值观，在商业上同样相当成功的企业。我在网站上看到了六个词：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。完全没毛病，我也非常尊重他们的价值观。但如果你今天第一天入职阿里巴巴，你看到这几个词，是不是觉得，嗯，你说得对，但好像跟我的日常工作关系不大。
使命和价值观不同，它代表了一家公司要去往的终点。任何一家公司都不可能解决人类所有的问题，只要把一个小痛点钻研得足够深入，它就很有可能成为一个商业上成功的公司。典型的例子是 Uber 和滴滴，他们通过新的商业模式，把出行这件事给变容易了，现在这两家公司的估值都很惊人。当然，阿里巴巴也是一家有伟大使命的公司，单是淘宝一项业务，就极大提升了中国的零售效率。
使命是目标，是去往的方向，但你还得有交通工具让员工知道怎么过去。这个时候行动就发挥了它的作用。行动是你要告诉员工在公司的使命之下，他应该怎么理解这个目标，怎么思考，什么样的做事方式是保证自己不用太绕弯路的。然后怎么让使命和行动都落实下去呢？得有结果。结果不仅仅是指 KPI 。相信很多人在工作中都听过一句话：要对结果负责。这实际上就是为自己的 KPI 负责。但在企业管理中，结果不是数据，数据只是表达结果的手段。为什么一件工作，你的 KPI 是123，而不是456，你有认真仔细地考虑过吗？
结果存在的意义是：管理者通过结果来定义什么样的行为是正确的，是能够抵达使命的。一个最极端的例子是解雇员工，如果管理者发现一个员工的所作所为明确违背了公司的使命，也不符合公司的行为模式，果断解雇员工或许是更理想的选择，不然双方持续在一个不能互相认同的关系当中，都会非常痛苦。
韦尔奇在书中举了一个纳尔科公司的案例，他们是一家做水处理业务的公司。在2008年之前，这家公司的使命是：我们从事水处理业务，这个业务很好。没了。你可能也听出来了，这个使命不仅不让人兴奋，还因为有些逗趣而显得不够正经。一个叫方华德的新 CEO 上任以后，花了90天的时间去研究这家公司的业务，后来他看中了一个6年前就开发好的项目，这个项目能为客户节水，使客户免遭美国环保局的罚款。在这个背景下，方华德决定将公司的使命重新定义为：我们为客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的利益，促进世界环境的持续发展。同时，他还给自己定了一个两年目标，要卖出2万套这个节水设备。更重要的是，他不光定下了使命，还在公司内部开发了一个终端，每天显示自己的业务为全球节约了多少水。这就很让人兴奋了。后来纳尔科的员工会跟每个人说，你知道我的工作是什么吗？我通过节水拯救世界。听起来颇有点儿超级英雄的架势。
在方华德确定了新的使命之后，也遭遇过公司内部的抵制，并且原因很说得过去：下属们说，这项业务6年前就开发好了，当时就发现它不适合这家公司。后来方华德下了狠手，在职位最高的100名高管当中，有一半人被迫让位，公司从内部和外部找来新候选人来填补这些空缺。当然，这个例子属于极端情况，有时候并不是非得通过解雇去落实行动。想要达到结果，建立完善的绩效考核和奖惩制度，其实就足够了。那么这家公司最后取得了什么样的成绩呢？在方华德上任的两年之内，纳尔科不仅卖出了2万套设备，营业收入和盈利也都实现了两位数的增长率。
这个例子完美地说明了一个有协同力的公司所能爆发出来的能量。一个能够激发员工积极性、让他们觉得自己重要的使命；一系列能落实下去，让他们走在正确道路上的交通工具；通过制度告诉他们按照正确道路行进能得到的结果，三者缺一不可。
上面为你讲述的就是本书的第一个重点：协同力。下面，来为你说说增长。增长的重要性不用多说，企业只有实现了增长，才能保证自己长远地生存下去，无论是老板还是员工，才会有职业安全感和成就感。
第二部分
如何才能实现增长？杰克·韦尔奇认为，管理者必须学会集中资源。一家公司无论规模多大，它的资源都是有限的。即使有1000万美元预算，也不能满足公司各个部门的扩张计划。但一个要点是，不管你手上的资金是充裕还是不充裕，都不应该将它分散在不同的项目里。很多管理者会给每个部门都分配一点儿钱和资源，然后部门负责人也心满意足，至少是公平的嘛，谁也没有得罪。事实上，这是一个常见但极其错误的分配方式。
我们来看一个非常容易理解的例子，假如你有500万的预算，要为公司的新产品制定广告投放策略，你会怎么做？一个方案是找5个重点城市，每个城市投入100万，将核心区域完全覆盖；另一个方案是把500万全部投入到最重要的城市，把知名度砸出来。新手往往会选择第一个方案，因为一个城市100万的预算看起来也不少了，但其实第二个方案才更有效，因为现在用户的注意力都非常有限，广告需要在一定时间内实现集中且高频的覆盖，要不断地出现在人们眼前，让他们产生印象和记忆，才能达到提高知名度的效果。
资源有限还会引发另一个问题，那就是即使资源集中也无法满足需求，这时候该怎么办？这个时候，管理者应当鼓励员工通过创新的方式去解决问题。比如500万的预算，除了投放地铁公交广告牌，是不是还有更好的营销方式，比如创造一个营销事件，去吸引人们对你的关注呢？但是，创新有一个前提，就是作为管理者，你必须刷新对创新的定义。对于一家公司来说，你并不需要像在马车社会发明汽车这样改变人类社会进程的创新，对你而言更重要的是让每个员工都觉得自己有创新的能力。所以这时候要做什么？打消大家对创新的恐惧，在公司里创造氛围，不要让员工觉得这是一件很难的事，要让他们认为创新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。
近年来，公众的目光常常会被那些颠覆式创新的产品吸引。比如乔布斯在2007年1月9日第一次拿出 iPhone 的时候，毫不夸张地说，移动互联网的时代从此开始。手机从一个通讯工具，变成了人与人、人与社会在功能和情感上全面交流的工具。这就是我们最喜欢谈论的颠覆式创新。但是，作者认为，在商业领域，最好将创新定义为渐进式改进。这是每一个人都可以做到，并可以循序渐进、持续不断去做的事情。如果一直提倡颠覆式创新的话，大多数人会认为创新太难了，虽然我挺聪明的，但还没有乔布斯那么聪明，所以创新跟我没有关系。对于一家公司的管理者来说，员工的这种想法是非常消极的。在这种观念的影响下，员工除了按部就班地完成自己手上的工作，不会主动承担更多的任务和挑战。
在企业中，渐进式创新随处可见。比如一张工资表，可能别人花8天时间才能完成，但一个新来的 HR 找到了新的工作方法，只花了6天就把表做好了。再比如在一项新技术的帮助下，每天一个销售员可以拜访4名客户，而不是原来的3名，这些都属于渐进式创新。特别重要的是，公司的领导者一定要对这样的进步做出明确的鼓励。不管是发奖金，还是请大家吃个蛋糕，或者送两张演出门票，要让周围所有的人都感受到，原来这样的创新也是可以被嘉奖的，这样一来，就会渐渐形成一个良好的创新氛围。
在资源有限的情况下，集中使用你的子弹，并且在公司鼓励渐进式创新，让资源实现最大化利用，才是能够让企业快速发展的增长要素。
第二个重点增长要素也说完了。下面，来为你说说最后一个重点：怎么去看财报及核心数据？
第三部分
对于大多数人来说，财报就像是用火星语言写的。“内部收益率”和“息税折旧及摊销前利润”这样的词，你听完应该就已经蒙了。在作者看来，我们不需要搞懂这些生涩的词是什么意思，只要你的目标不是去当企业的首席财务官，了解下面的两个概念和一个原则就足够了：两个概念——现金流和资产负债表；一个原则——不要只看具体的数据，要看差异。
现金流的意思很简单，顾名思义，就是这家公司进账多少钱、出账多少钱以及还存着多少钱。所有的公司都通过三种方法去追踪现金流，一个是经营活动，比如，如果你开着一家以卖牙刷为主要业务的公司，经营活动就是你卖出去牙刷的收入；另一个是投资活动现金流，如果你这家牙刷公司生意不错，有些闲钱，然后去投资了两家牙膏公司，那你买卖这两家公司的股票所得的收益和损失，也会在这张表里；还有一个是融资活动现金流，如果你的牙刷生意做得很好，这会儿有新的基金想要入股，银行也想给你贷款，那么它们给你带去的现金和到期你需要归还的现金，也属于现金流的范畴。
资产负债表是什么呢？它总结了一个公司的资产、债务和它股东手里的股权情况。还拿你的牙刷公司举例，你的资产可能会包含你的现金、应收的账款、厂房、原材料、公司大楼和各种固定资产，无形资产也要算在里面，比如你是一家全国知名的品牌，那么这个品牌、商标也会被算在里面。负债是什么呢？你可能为了扩大生产线，找银行借了一笔钱，你要还钱和利息，这就是所谓的负债；最后是股权，就是你有5个投资者，他们都是谁，在你的公司里投了多少钱，分别占多少股。
是不是很简单？了解了这两个概念之后，我们再来看最重要的原则：看差异。数据不仅是用来做计算的，更是用来做比较的。差异可以是财报上的实质性变化，比如现金流的变化，或者负债的变化；也可以是预期结果与实际结果的差别，比如你这个季度之初打算花200万的营销费用，最后只花出去50万，这个差异和它背后的原因，就是你需要关心的。当然还有一点，除了财报，你要搞清楚自己的企业需要关注的核心数据是什么。比如牙刷公司的核心数据应该是销售额，而对于很多初创的互联网公司来说，他们关心的核心数据可能跟财报暂时没有关系，而是每日的活跃用户数量。
对于一家像牙刷公司这样有营收的企业来说，作者认为，销售额和净收入是你最需要关心的指标。当然，还有一些核心数据，比如你未来六个月的订单数量，你手下各个部门的职位数量，找到这些数据变化背后的原因，都能让你搞清楚现在企业的运营情况到底好不好。从更长的时间段去看，假设你的牙刷公司已经成功上市了，那么投资回报率和市场份额就会是要关注的重点，前者会让你的投资人开心，后者反映的是你用户的满意程度。所以，不懂财务并没有关系，了解了上述关于现金流和资产负债表的基本知识，搞清楚公司的核心数据是什么，并且通过差异去分析、假设和挖掘事情的真相，你就可以搞清楚这家企业的经营状况到底好不好；作为管理者，你到底需要改进哪些地方。
总结
说到这儿，今天的内容就聊得差不多了，下面，来简单回顾一下今天为你分享的内容。决定企业管理成败的三大要素：协同力、增长，以及财务和数据。
首先是协同力。协同力在管理学中不是一个新概念，但在实践中，作者发现很多企业并不知道应该怎样达成协同力。之所以出现这种情况，是因为大部分公司从上到下的每个人都被完不成的工作给淹没了，只顾埋头去解决自己手上的问题。而且，很多人并不明白协同力到底是协同什么。作者明确指出，协同力是将使命、行动和结果统一起来。
其次是增长要素。对于任何一个企业来说，增长都是首要任务。能够实现增长的手段非常多，作者认为管理者需要聚焦而不是分散资源，只有把创新的定义从颠覆式改为渐进式，才可以实现企业的增长。
最后是财务和数据，你需要记住的两个概念和一个原则。概念方面，对于一个并非财务专业出身的管理者来说，你只需要搞懂现金流和资产负债表。一个原则是指，比看懂报表更重要的，是理解公司业务运转的核心数据，并且关心它的变化与差异。数据不是用来算的，而是要去看它的变化，通过变化找到原因。
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