《战略营销管理》金句和读书笔记

《战略营销管理》金句和读书笔记

《战略营销管理》20190225-第1天-徐亮

第一章 市场营销的基准

1.1竞争决定成败

1.营销的根本是“竞争”，营销始于竟争，而又终于竟争。通过营销活动，为企业的生存与发展夺得市场；争得顾客，赢得竟争。

2.企业失去市场或失去顾客，有两种情况：不小心，丢掉顾客；或者未设防，被竞争者抢走顾客。与此相对应，企业得顾客，也是两种情况：收罗被竞争者抛弃的顾客；或者挖走竞争者的顾客。

3.对企业来说，生存发展的压力来自竞争；是竞争让企业吃尽了苦头，而不是市场需求让企业疲于奔命。

1.2竞争推动需求

1.如果没有竟争，消费者当不了“皇帝”；如果没有竞争，哪怕竞争受到限制，研究消费者需求，进而研究营销都是多余的！

2.卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争

对手发展得更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力，提高销售收入，从而扩大市场占有率。

3.卡西欧终于把握了市场的主动权，以每年50%的速度更新品种；以每年100%的速度降低售价；以每年200%的速度增加产量。这种竞争导向的营销手法，令同行眼花撩乱！

1.3竞争使企业强壮

1.缺乏竞争的勇气，往往使企业丧失持续发展的劲头，在市场经济条件下，维持现状，就意味着倒退；回避竞争，就意味着限制自我发展。营销的目的，就是要造成一种态势，使整个企业感受到强大的外在竞争压力，迫使整个组织运作得更好，更有效率，这也叫竞争压力传递。

2.销售的整个过程之中，把行业中强有力的竞争对手作为“参照”与“标杆”，逆向追溯，把握对手竞争力形成的全过程。通过比条件、比做法、比见解，从中找出各个方面的差距。对手的长处就是企业努力的方向，就是企业的“基准营销”理念！

3.日本战胜美国的原因就是“瞄准超一流企业强手”，干他们不能干的事；干他们不屑一顾的事；干他们常常忽视的事。欧美企业的失误，就在于他们的强盛，因强盛而没有对手，或看不到正在崛起的对手！

4.管理说到底，就是让所有工作中的人，或者所有人的工作，朝着一个方向去努力。有了内在的统一性，使企业营销能够真正成为“有组织的整体努力”，避免单纯依靠个别能人，企业就有可能摆脱“个体行销”的状态，在高层次上获得广阔的市场份额！

第2天（P16～29）13页

1.4一切为竞争让路

1.日本人竞争观透视：日本经营体系中存在着“家族主义”的文化，企业领导就是“父母”，职工就是“子女“，

的人与人捆绑在一起。企业实质上取代家庭，成为每个职工生存的基地。让庞大的组织生存下去，就成了企业家族成员压倒一切的内在动机，以盈利为目的的企业经营体，就这样变成了以追求生存空间为目的的“命运共同体”，其经营哲学就是“一切为竞争让路”。

2.竞争压倒一切

美国企业的市场营销学是企业要挣的是顾客的

钱，满足顾客的需要，再向他要钱！日本只能产生“经营学”，只要打败竞争对手，市场就并入自己

的版图，满足需求就变得容易了！

3.市场占有率的价值

日本企业创造了内在的良性循环机制：迅速扩大生产能力，就能降低单位成本，降低售价，从而增加销售收入；有了资金上的实力，贷款会变得容易，可

以进行下一步的扩张，进一步扩大生产能力，扩大市场份额，不断地超越竞争对手。

追求市场份额，而不是追求眼前盈利，追逐顾客口袋中的钱是短视行为，保住地盘，就等于保住了生存发展的条件！

1.5本章提要

需求的发展与演变，并非完全出于消费者自主意识，而是竞争者出于竞争需要，从而改变了消费者的需求！

日本战胜美国的神话告诉我们：“击败对手，夺取市场”的日式竞争观，已经成为全球竞争的新规则。我们没有别的选择，只能从争夺市场份额入手，在需求产生之前扩大产能，压倒对手，推动需求的成长，一切为竞争让路。

1.6案例研究：“不受竞争影响”的库尔斯

公司领导人比尔·库尔斯是个很有竞争意识的人，他狠抓加工过程与原料，生产高质量的啤酒，并用接近

冰点覆装与储藏啤酒。啤酒出厂60天后销不完就倒掉，使使库尔斯啤酒成为名流们的喜爱之物！

讨论题：

1.库尔斯在竞争上存在哪些失误？

2.与竞争对手相比，库尔斯在竞争上存在差距的原因

何在?哪些属于主观上的，哪些属于客观上的?

3.竞争差距是否可以弥补?如何弥补?

4.面对未来，库尔斯有何正确的选择?出路何在？

第二章 按需生产的误区

2.1不确定的需求

理想毕竟不是现实，营销学家为理想活着；经营者为现实忙碌。市场营销学追求的理想状态，在现实中根本就不存在，顾客的需求在什么时候、在什么态下发生，需求的内涵与性质是什么等等，都是不确定的！

1.糊涂的上帝

需求的不确定性往往是因消费者的糊涂造成的

2.欲望层次上的需求

消费者没有满足的不是需要，而是欲望。人们一旦进入欲望层次进行消费，需求研究就变得十分

困难，就是给他长生不老药，人家也未必道声“谢谢”

3.主观上的满足

需求一旦进入欲望层次就具有一定的主观色彩，需求的满足便是一种主观感觉。

第3天（P30～45）15页

2.2倍受制约的生产

按需生产首先需要的条件是，生产经营者的预见性，即在需求发生前，我们能看到需求的存在；在需求变化前，我们能洞察变化后的需求。

按利润生产的压力，企业生产能力一旦形成，其生产什么，生产多少，以及，怎样生产，也随之确定；生产上的“刚性”，束缚着经营者，即使到真正的需求，也不能随心所欲地按需生产。

在中国一种药品需经历20多个环节才能用到病人身上，药房管理者考虑的是采购成本与品种齐全；医院主管考虑的经济效益与社会责任；医生考虑的是个人名声与个人专长发展；病人只有一个念头：“只要不死，怎么都成。

2.3竞争者的干扰

尽管在市场经济条件下，欺诈不能长久，行骗、设骗局者，最终搬起石头砸自己的脚。但是，欺骗盛同行同样会导 致整个行业背离市场需求。

2.4本章概要

2.5案例研究：“被顾客误解”的新可乐

令人吃惊的是花那么多时间与金钱，动用那么多技术，居然没有测出那么多人对老可口可乐的深厚感情。

讨论题

1.在可口可乐上，美国人需求的是什么?中国从漏求

的是什么？

2.消费者的需求有无客观性，其香观性基础是合么？

涉及到哪些方面?

3.可旦可乐在推出新可乐时有无失误之处？这些失误

是否可以避免?

4.可口可乐应该如何对待消费者的需求?

第4天（P46～60）14页

第三章 《争夺市场的要点》

3.1竞争三角关系

在一个稳定的行业结构内，市场争

夺决定于三者关系：企业或公司（Corporation）、顾客（Customer)与竞争对手（Competitor)，也称“竞争三角（3C）关系”。

连接企业生产与市场需求的基本点是“价值”。在不同

的消费结构与消费水平下，“价值”的内涵是很不相同的，把握需求价值，是企业产品畅销的必要条件。

企业必须同时在生产与交换两个领域作出努力；了解与关注那些为消费者所注重的东西，并使之商品化。

大市场份额。“低生产成本”与“高交换价值”，构成企业对的“竞争优势”。争夺市场的第一个要点，就是建立这“竞争优势条件”。

3.2竞争关系的互动过程

竞争推动了需求量的扩张，导致需求内涵深化，使统一的价格需求，细分为“价格”与“时间”的需求。

3.3市场演进中的突变

应付市场突变的第一个难点，在于不确定性，而事先我们很难感受到“不确定”因素的存在。应付突变的第二个难点是“突如其来”，企业作不出像样的竞争反应，则会立即陷于困境。应付突变的第三个难点，是企业受以往生产经营惯性的制约，难以在短时间内在生产结构上作出有效的反应，尤其是大企业，大有大的难处，大船难调头。

第5天（P61～76）15页

3.4本章提要

企业与顾客之间并非是天然的“利益伙伴”，连接两者

的是“价值”；企业能够给顾客带来什么“有用”的东西，顾客愿意为此支付多大的“代价”；两者本质上是对立的。

围绕着争夺顾客或争夺市场，企业不可能把希望寄托在需求不变，竞争者不来争夺之上，而应该把希望寄托在自己身上，即把握行业竞争的优势条件与来源，提高产品的“生产性”与“交换性”。

3.5案例研究：“抓住竞争要点”的朝日

朝日打开市场缺口，三项重大举措出台了：一是花

费15亿日元，全面恢复老牌子，向广大消费者作出质量承诺，建立新产品形象。二是向德国进口麦芽，采用质量最好的原料。三是扩大广告宣传，直到没有利润为止。

讨论题

1.日本啤酒行业争夺市场的要点有哪些？

2.朝日公司失利，陷入经营危机的原因是什么?麒麟

公司霸主地位确立的原因是什么？

3.朝日公司不能迅速扭转失利的原因是什么？

4.朝日公司抓住了什么竞争要点，才得以东山再起?

麒麟公司的未来前途如何？

第四章《有组织的整体营销》

4.1肤浅的“过程”营销

企业内部制约关系的协调平衡，关系到企业以何种代价“满足市场需求”；企业以何种效率“赢得市场竞争”。

企业外部制约关系的协调平衡，关系到企业以何种结构获得其自身存在的价值与理由；关系到企业以

何种方式超越竞争对手，获得未来的发展机会，跨越未来的不确定性障碍。

生产与开发，是财富或产品价值形成过程的两个方面。两个方面相辅相成，并非“需求”引导着“R&D”，

“R&D”引导着“生产”。这两个方面互为前提，只有易于生产的产品，才能投入开发，开发必须考虑产品的“可生产性”。

组织内部的统一性，以及各部分的协同性，是跨越未来不确定性障碍，赢得市场的“唯一”重要保障！

产品的价值或交换价值，必须由生产过程来“赋予”。

。是生产活动给“产品原型”注入了“价值”。

日本JVC公司的成功表明，企业的产品或财富创造过程是一个“生态系统”；顾客只是其中一环或一个制约因素，是一个非常重要的环节而已！

从开发、生产到销售是一个整体，企业研制或生产出来的产品，必须经销售员之手推销出去；只有销售人员乐于推销的产品，才会畅销。销售一线人员是了解顾客需要的“行家里手”。

第6天（P77～95）18页

4.2营销的整体性

4.3整体营销观

第7天（P96～111）15页

4.4本章概要

4.5案例研究：“懂的整体协同”的朝日

5.1选择企业的市场

第8 天（P112～129）17页

5.2确定生存的理由

5.3创造成长的机会

5.4本章概要

5.5案例研究:“意欲进入中国市场”的三洋

第9天（P130～147）17页

6.1机会上的“偶然性

6.2把握机会的法则

6.3思考未来的方法

第10天（P148～164）16页

6.4本章概要

6.5案例研究:“二次破产”的布兰尼夫

7.1“时间”就是金钱

7.2“空间”即是机会

第11天（P165～175）10页

7.3“快活”也是财源

7.4让“美好”成为事业

7.4本章概要（两个7.4哦）

7.5案例研究:“不知如何是好”的AT&T

第12天（P176～191）15页

8.1市场细分与定位理论

8.2弄清产品的价值

第13天（P192～203）11页

8.3弄清顾客的价值

8.4本章概要

8.5案例研究:“把电器变玩具”的布任天堂

第14天（P204～217）13页

9.1确立事业基础

9.2经营领域的定义

第15天（P218～236）18页

9.3思考未来的方法

9.4本章概要

9.5案例研究:“大起大落”的福特

10.1确定成功的关键

第16天（P237～250）13页

10.2关键系于组织

10.3在成功关键上集中精力

第17天（P251～264）13页

10.4本章概要

10.5案例研究:“抓住关键，起死回生”的卡林顿

11.1产品R&D理论的局限

第18天（P265～276）11页

11.2R&D的有效性

第19天（P277～290）13页

11.3R&D的有效性的来源

11.4本章概要

第20天（P291～306）15页

11.5案例研究:“插手科技”的马狮   

12.1产品策略理论的局限

第21天（P307～317）11页

12.2生产是竞争的武器

第22天（P318～332）14页

12.3生产方式的竞争作用

12.4本章概要

第23天（P333～346）13页

12.5案例研究:“没有工厂的制造商”的马狮

13.1营销策略的价值

第24天（P347～359）12页

13.2营销是一种职能

第25天（P360～373）13页

13.3交换领域的竞争优势

13.4本章概要

13.5案例研究:“与制造商合作共谋”的马狮

第26天（P374～392）18页

14.1把握市场

14.2接近市场

第27天（P393～403）10页

14.3影响市场

第28天（P404～420）16页

14.4渗透市场

14.5维持市场

13.6本章概要

13.7案例研究:“强化有组织分销”的通用