读《穷查理宝典》P117
导读：芒格收购了很多企业，他是怎样通过企业文化管理他们的呢？
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主题：管理附属企业
基本上，我们会选择那些我们非常钦佩的人来管理我们的附属公司。一般来说，我们跟他们很容易相处，因为我们喜爱并敬佩他们。他们的企业中应该有什么样的企业文化，都由他们自行决定，我们并不会干预。他们总是能够积极进取，及时更正以往的错误。
有些美德是所有伯克希尔的附属公司都有的。我们并不创造这些美德.…我们选择那些已经拥有这些美德的公司。我们只是不把它搞坏。我们把权力分散到几乎全面退位的程度。
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企业文化是企业的基因和命脉，但在这里，芒格采用了一种放任态度，就像骑车“撒大把”的态度，任由骑者把控。
芒格真的不管他们的企业文化吗？不是，确切的说，他是把握了企业文化的特点而做出的行为决策。他是怎么做的呢？
第一，选择那些有美德的公司收购。不是去统御它们，也不是去改造他们。因为他知道，企业文化大部分根植于企业大部分人的内心，特别是企业领导人。同时他也知道企业文化并不会因为新的场景而改变，只会对新的场景做出适应。文化是个染缸，谁进去都得变颜色，很多人都试图去用企业文化改变一个新的企业，恕我直言，鉴于企业文化的特性，很大程度上会失败，除非他把大部分人都撤换掉。
第二，尊重子公司的选择。这一点，是很多人难以做到的，没有一种大智慧，是难以认识到这一些。就像年轻的夫妻，让他们由衷的钦佩对方的观点是非常难的。世界一本万相，从一相中挣脱开来，尊重另一相，芒格这是多角度认识世界的节奏。
那么有人会问，芒格是不是放弃了企业文化？肯定不是，他选择的那些有美德的公司，那些美德，就是母公司的企业文化。
那么我们面对的现实是什么？国内很多母公司只会强力执行所有的文化。一般说来，母公司文化会随着层级的上升而简单，但是我们常见到，母公司会尽最大的力量把文化的各个方面都梳理的非常详尽，以便于子公司贯彻执行，实际上忽略了子公司的业务个性和文化选择。
在第二点上，也有一些差距，国内很多母公司对不贯彻母公司文化的子公司领导层经常撤换，以便于顺利执行文化并焕发新的活力。但是仅仅一部分人是难以贯彻文化的，新的文化需要历经血与火的凝炼融合，所以短时间决定了它产生的作用有限。
芒格的这种操作手法值得喜欢企业文化管理的人思考一下。
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