任正非：人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是！

任正非：人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是！

唐文 [书享界](javascript:void(0);) 2月15日

Ⅰ

序篇：

人才不是华为的核心竞争力，

对人才的管理能力才是！

收到余胜海老师的新书《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》后，我从书中第48页摘抄了一句任正非的原话发到朋友圈：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力”。这句话迅速就赢得了很多企业家的共鸣，纷纷询问在哪里可以买到这本书。

在华为还刚起步的时候，余胜海老师就对他投以关注，潜心研究至今20多年，这有些类似红杉资本教父迈克尔·莫瑞兹（Michael Moritz）昔日做记者时对苹果的研究，所以这本著作是余老师多年研究精华的总结，很值得阅读和揣摩。

恰好我最近正在大量阅读和思考与“群体”相关的心理学、社会学、人类学和政治学著作，思考和摸索有关“群体”的基础原理，所以特别有兴趣用这样的视角来大胆解读下作为组织，或者作为“群体”的华为。

为什么我突然对“群体”这个问题非常有兴趣呢？

相当一段时间来，我发现不少人对商圈的关注多聚焦在精英人物、宏观政策、技术趋势等等主题上，却很少关注真正掏腰包，让组织生存和发展下去的用户/客户群体。当然，有的企业把这种研究视为核心，不会拿出来分享，但也有不少企业压根没有系统思考过这些问题，更不用说推到原理层面去摸索底层逻辑了。

一些探索取得成果的也值得关注，例如颇富争议的CA（剑桥分析），纯粹从技术层面来看，他把心理学的“大五人格”和大数据、定向广告技术结合起来，在人群行为特点洞察和行为影响上取得了实质性技术进展（背靠的理论贡献则来自心理学家科辛斯基）。

我在《轻营销（第三版）》里的题记就提到过：一切商业问题，归根到底是人的问题。以“群体”的视野切入，不仅对用户/客户，还可以对员工，行业上下游合作伙伴，竞争对手等等群体做出很多视角独特的思考。

群体与组织：群体在自然界是广泛存在的，例如蚁群、雁群等。组织可以用来指生物体，例如人体组织，在古代文明时用来指工具、乐器等，现在我们用来指公司、军队、协会等这样由人组成，因特定目的而存在的群体。

Ⅱ

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外篇：以客户为中心

组织生存的理由在组织之外：如果人不需要外界的食物、空气、水等等，那么消化器官、呼吸器官等等组织构成就是没有必要的。同样的，如果没有用户/客户群体，企业作为组织也没有存在的理由，所以思考企业这样的组织，思考人力资源问题，切忌不能只是看做一个内部问题，而必须以外部根源来思考，抛开用户/客户去谈人力资源问题都是耍流氓。

华为核心价值观的第一句就是“以客户为中心”。第二句是“以奋斗者为本”。

什么是奋斗者？是任劳任怨的老黄牛吗？当然不是，“为客户创造价值是衡量“奋斗者”的唯一标准”。（《用好人，分好钱》P229）归根结底，奋斗者的含义也是以客户为根本来定义的。

做企业，尤其创业，核心中的核心是理解好自己的用户/客户群体，首先要明确谁是自己的用户/客户（这一步是关键中的关键，也是最容易被忽略的，我和一些创业者交流，问谁是他们的用户，张口就来：北上广深20-40岁的白领。千篇一律，不假思索。你再接着问下一个问题他们就闪烁其词了：这个庞大的人群里，哪一个细分的人群最愿意用你的产品或服务？），其次是要明确用户/客户群体的需求。

为什么这个问题这么重要？我常给大家举一个例子，大家可以认真读读《毛泽东选集》的第一卷，第一篇文章、第一段：

“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。革命党是群众的向导，在革命中未有革命党领错了路而革命不失败的。我们的革命要有不领错路和一定成功的把握，不可不注意团结我们的真正的朋友，以攻击我们的真正的敌人。我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。”

——《中国社会各阶级的分析》

这是非常经典，值得学习的分析。

在做企业中，我们首先要弄清楚谁是我们真正的用户/客户群体，继而还要弄清楚我们的员工应该是怎样的群体，谁是我们真正的竞争对手，谁会成为我们真正的合作伙伴等等问题。弄清楚这些问题要做很多分析，要在实践中不停摸索，不是一拍脑袋，看几份咨询报告，听几个行业人士聊天就能定的。不少商业计划书说起技术趋势，竞争对手、尤其秀各种专业词汇头头是道，只有用户/客户群体一笔带过，似乎可以不说自明，这很荒唐。

连接、网络效应推动全球化：只有建立起庞大的连接，更多的可能性才会“涌现”出来，作为这个世界连接主导推动者之一的华为，自然会寻求庞大连接所带来的网络化效应，因此一定会在全球广布局，广连接。这在需求端会带来需求多样化，零碎化，庞杂化，在供给端会对创新的路径及组织结构形式提出“进化”的高要求，下文我们会详述华为面对的挑战和应对方式。

企业必须成为创新型组织：“坚持以客户为中心、持续为客户创造价值，是华为获得增长的主要原因，而核心是基于客户需求的持续创新，把这种创新植入品牌特质。”（《用好人，分好钱》P223）

识别出来真正的用户/客户群体是第一步，洞察用户/客户需求是第二步，下一步是要用创新满足客户的需求。

“华为每年把收入的10%-15%用于研发。其中，大概70%用于开发。开发是一个确定性的工作，强调保证质量、效率提升。还有30%用于研究。研究是不确定性的工作，需要鼓励探索。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。”（《用好人，分好钱》，P74）

创新既要面朝黄土，也要眼看苍穹：70%用于面向确定性的开发，先把眼前一亩三分地耕耘好，满足客户当前短期的需求，保证企业的现金流，保证企业有饭吃。

华为18万人，全球研发人员约8万名，占公司总人数的45%。累计专利授权为74,307件，其中90%以上为发明专利。研发费用支出为897亿元，约占全年收入的14.9%（书享界《一张图看懂华为2017年年报》）

但也要提防技术黑天鹅出现，所以华为专门成立了“2012实验室”，眼看苍穹，捕捉未来的可能性。在全世界广撒网，甚至不惜为创新人才，创新区域专门设岗设中心。

例如，意大利人隆巴迪是著名的的微波研究专家，10年前，华为因为他，专门把华为微波研究中心设在米兰。

2008年，隆巴迪成为华为的一员，全权负责华为米兰微波研究中心的筹建，并且将许多专家都拉到了华为，组建了微波专家核心团队。

华为之所以在米兰组建微波研究中心，是因为米兰有微波环境，有人才、产业环境和高校资源。任正非认为，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力与他在哪个环境的关系很大。如果非要把隆巴迪拉到中国，会怎样？中国没有微波产业环境，他连喝咖啡都不知道和谁去喝。（《用好人，分好钱》P28-29）

“目前，华为已在俄罗斯、法国、英国、美国、德国、日本、印度等全球几乎所有有人才优势的国家设立了几十个能力中心”。（《用好人、分好钱》P27）

要让用户/客户“秒懂”：创新的重要已经是陈词滥调，但“秒懂”是一个非常容易被忽视的点，光有创新还不够，还得大大降低用户/客户理解、使用你的产品和服务的门槛（参看拙著《秒懂力》，本书联合作者之一邓斌正是前华为咨询高层）。所以，“在华为，任何产品一经立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就能满足客户需求。”（《用好人，分好钱》，P224）

快速响应需求：降低用户/客户理解、使用产品和服务的成本，就需要快速响应用户/客户的需求。

“客户的需求就是华为不断前进的最大动力。在2G，3G时代，华为走的是中低端市场路线，但是在4G、5G时代，华为抢占了很多高端市场。从低中端市场向高端市场转变的过程中，华为在LTE（通称3.9G）领域投入了更多的精力和人力，力求能够更加准确地把握客户需求，并对这些需求进行快速响应”。（《用好人，分好钱》P225）

响应个性需求：“各家运营商的需求各有不同，“一招鲜吃遍天”的方式显然行不通，而差异化成了华为满足用户需求的另一个关键。欧洲的客户，如沃达丰，就觉得它的站点越来越复杂，频点数越来越多，华为便为其提供了一套站点简化的解决方案；日本软银的网络越建越密，干扰问题随之而来，华为提供的解决方案既解决了干扰问题又提升了网络容量；芬兰地广人稀，华为便为其打造了一套传播距离远且网络覆盖率高的解决方案”。（《用好人，分好钱》P225）

班长的战争：要应对全球范围存在的多样化、零碎化、快速变化的需求，就需要打班长的战争。

““班长的战争”这个理念应该这么来看：大规模人员作战方式很“笨重”,通过缩小作战单位，提高综合作战能力；机关要更综合，决策人不能太多。让组织更“轻”，更“灵活”。”

“任正非说：“我们讲“班长的战争”，强调通过授权，精简前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动队伍的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备“先进武器”和提供“重型火力”支持，使小团队的作战实力大大增强””（《用好人，分好钱》P17-18）

类似华为这样18万人的组织，非常容易形成利益“板结化”，僵死组织的活力，组织一旦没有活力，就无法快速响应用户/客户多样的，善变的，零碎的需求。这才有了“让听得见炮火的人呼叫炮火”。

让听得见炮火的人呼叫炮火：“班长的战争”强调了小群体的灵活性，这在阿米巴经营，在韩都衣舍“大平台，小前端”等等企业的实践中同样可以感受到，小群体除了灵活，最大的好处是可以个性化地把市场需求反映上来，这个时候就对企业组织提出了另一个要求——企业的炮火（创新、开发、生产、物流等等）要能平台化，快速响应哪怕只是一个小山头的需求。

解决这个问题，单从组织结构来看（显然这不只是一个组织结构问题），华为采用了“拧麻绳”的方式：“从端到端的整体视角来看，经营单位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域或客户划分的，但它又同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点，而且更重要的是符合华为的市场和技术实际。

产品线和区域在分解目标的时候，同时被赋予相应的“奖金包”的权力，产品线要推广自己的新产品时，可以向区域设立“奖金包”，区域拿到“奖金包”，区域拿到“奖金包”后就有了推广新产品的动力，同时可以向产品线提出应当改善哪些产品品质的建议。”（《用好人，分好钱》P157）

炮火要来得快：是不是真正做到以客户为中心，可以从企业的流程看出来，这是创造客户价值的效果和效率的体现，就如可以从人的血液流通是否顺畅可以判别人体是否处于健康状态，呼唤炮火，炮火就要来得快。

“华为提出了“分清泳道，速度才能最快”的理念。如果把不同的流程当做独立的“泳道”，那么开展工作的时候就能像游泳比赛时一样，不同的选手之间互不干扰。就像每个泳道只有一个人一样，流程也必须构建在一个部门的权力管辖之内。从而保障流程的效率。

华为的流程合作分为两种方式：“串联”和“并联”。一种情况是当遇到用人需求极大的工作任务时，就将有业务板块的流程进行“并联”，形成多流程并肩作战，从而实现短时间内完成大量工作任务的目标。另一种情况是当遇到战线较长、专业性要求高的任务时，就选择适合的流程进行“串联”。“串联”方式往往被华为运用在科研项目的攻坚克难上，从而实现个人能力的充分挖掘和应用。”
（《用好人，分好钱》P135）