一、汽配行业业务
销售员以专业的知识，获取客户信任，及时满足客户需求，传统公司的CEO大多是由业务提拔上去的，科技互联网企业，多靠战略型人才布局。
我们在讲影响力的时候其中有一个简单计量标准，就是看有多少信息流经它，它的节点越多，价值就越大。
汽配行业的业务员有一定门槛，比如：懂汽车的原理和构造、知道一个车系的通用车型知识、在打包发货岗位做过两年以上；所以，培养业务员的周期特别长，而这个行业的人员流动比较快，造成了业务员供不应求的局面。前段日子一个其它车系把仓库做成标杆的老板，给我讲他们家的人员都是看标签拿货，离开标签大家都不认识货物了，她有点发愁，而我们想向这种方向努力。
传统的业务培养方式，是靠个人喜欢，一点点刷行业熟悉度的，因为大家都默认了这种方式，在2000年左右进入这个行业的多是文化程度不高的小夫妻，他们很少会考虑做长线、扩张、做连锁，目前这个细分市场三头六臂做的风生水起。
个人觉得要想业务员量产，本质上要设计出能够让业务员量产的体系。制度上，要将带新人纳入到各部门主管的日常考核、文化上要鼓励引导实时给于奖励、操作层面要制作出来作业指导书让想学习的人员有一个可视的上升空间。
大的公司的仓储体系一定是和业务分开独立运营互不干扰的，因为汽车配件这个行业的特殊性目前做不到或者不可能完全做到。
想了想大概有以下几个原因：
1、节省人力成本。业务开完单可以出来打包帮忙发货。
2、采购一般在业务端。靠经验可以去快速采购帮助仓库认识物品。这点其实阻碍了仓库人员的成长，真的没有退路的时候大家会自学。
第一点，一旦专业化之后，实际上是做不到的；第二点，其实可以靠办公软件、大数据处理。
采购端一旦不在仓储自己直接管理范围内，库存的准确性其实是由采购人员做事的规范性决定的。
我们不缺乏制度和流程，缺的是有一位强势人员坚决执行。
二、做事原则短期收益与长期收益
一个人有远大报复的时候做事就会从长远出发，不会计较一城一池的得失。
一个人如果想着干完今天明天老子就不做了，他一定会急功急利。
这是人性。
前一段珺玥之前分享过一篇文章，讲的是互联网怎么把陌生人的信任搭建起来的。文章讲了一个旅客去欧洲一个国家的餐厅吃饭，看到浴缸里有一条鱼特别大，就问这条鱼多少钱一斤呀，服务员将客户刚才询问还没说要不要的鱼捞出来当场砸死，后面的故事大家都知道........
现在我们去一个陌生餐厅，都会从美团、点评网之类的APP里面搜一下，看看大家对这个餐厅的评价，有差评的餐厅我们大概率是不会去的，餐厅也明白互联网强大的威力，即使面对陌生人他们不敢再宰客，因为成本太高。
这个故事很好的诠释了，做事的逻辑：短期主义与长期主义。我们做企业也是一样，如果做了今年就不做了，其实没必要再花费精力去搞经营管理；但是要是做长线投资，靠复利增长，那我们做事时候就需要从当下做起。不能随心所欲，允许只要今天把物品卖出去把钱挣了，明天仓库乱不乱、库存准不准、工人工作难度会不会增加人员会不会因此流失，那我不管其实也是一种短期主义。
前一段一个高管再讲，我们团队练好了可以做其他车型，是我当真了，我和我们几个人讲我们要做长线、练团队，当我们团队有战斗力的时候，我们就会很值钱，这个时代钱再变得越来越不值钱，而人才却越来越稀缺，当我们鑫捷团队值钱的时候，就可以跨行业，多元化经营，每个人都水涨船高。
如果大家都思考五年后我们要怎么怎么样，我想有些主管就不会跟我讲先把货物发走吧单子明天再补，其实后来就忘了，老板成了背锅侠、我们销售型公司你不能动不动就营业退货呀，其实退掉的都是仓库没有的，七点半了还没调回来，他们不会考虑先把有的货物发走让大家不用天天跑总部公司的隐形成本，更不会考虑挂的单子未及时出库是仓库之后的隐患。
做管理最怕的是风言问事，不在一线还指指点点；培养人都需要时间，理顺事情也需要时间。
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