昨天，张潇雨老师在文章中带领我们，谈到在某种程度上来"熵增"就像是诅咒、宿命，公司只能尽力的想办法来增加自己的生命力，延续自己生存的机会。那么贝佐斯是如何领导亚马逊来对抗熵增呢？
首先，我们先來了解，到底有什么样的方式可以避免熵增。熵增有个前提条件就是发生在"封闭系统"之内。要避免熵增的有效方法，就是建立一个系统，能够和外界进行能量与物质交换，而且是流动的开放系统。在流动的开放系统与外界交换中会使整个系统产生耗散，并产生负熵，进而使系统的熵值降低，逆转转向无序状态的趋势转变为朝向有序状态，就是形成所谓的"耗散结构"(1977年诺贝尔化学奖-普利高津)。
而亚马逊正是采用了以上的方式来反抗熵增。在亚马逊的运营层面上，贝佐斯思考的最主要两个关键战略就是"自由现金流"与"可选择权"。这两个关键战略最底层的逻辑就是"流动"。而"流动"是反抗熵增的关键。
在"自由现金流"战略上，贝佐斯不在意囤积公司的利润，而是不断的让钱流动起来。不像一般的企业家关注短期利润，而是以长线思考来规划整个公司发展，关注公司自由现金流是否健康可持續，并不在意华尔街投资人如何来看待亚马逊。
在"可选择权"战略上被主持不断带领着亚马逊进军新的领域，甚至于是建立与公司主营业务相竞争的领域，比如AWS的云服务，或是FBA的物流体系。
亚马逊不固守在自己看似很强的自营电商领域，而是不断的挑战新领域，甚至于不惜革自己的命，与自己竞争。不断的远离平衡感，投入资源到新的领域，让企业进入新的不稳定状态。这一再的体现了贝佐斯在经营企业上的底层逻辑。因为贝佐斯知道，如果不这么做的话，当公司的体系越来越庞大，开始可能会获得不错的利润，达到一个稳固的平衡态。但是这个时候"熵增定律"会如同诅咒般发挥作用，渐渐地让企业缺乏活力，缺乏创新，逐步地走向死亡。所以贝佐斯就采用了对抗熵增最有效方式，想办法让公司"流动"起来，两个战略都是让公司"流动"的关键。
另一个方面，亚马逊想办法让自己变成一个超级接口化的公司，将公司的内部业务打造成商业化对外服务。一旦将自己内部的业务对外服务时，就必须面对市场的竞争，必须要不断打磨自己的服务，提高自己的核心竞争力。如此一来，一个"开放"的系统也就形成了，可以不断地跟外界交换能量。公司的部门是一个个既独立又彼此连接的精密机器，可以透过模块化以及接口的界面面对整个世界独立生长发展与外界进行能量的交换，他们之间又互相围绕一起互相促进飞快运转，形成飞轮效应，让"开放"幫助亚马逊成为一个抵抗熵增的系统。
总结贝佐斯领导亚马逊来对抗商争的整体策略。主要有几个层次，第一，抵抗相争是最底层的逻辑，而第二层在营运层面上选择了两个核心战略，自由现金流与可选择权。在治理企业的思路层面上，采用长线思考而不关注短期的利润，而是以关注长线的公司可持续发展为主要的战略核心。形成了以用户为中心的Prime会员服务,以及开放的Marketplace第三方卖家服务,还有创新并长期产生效益的Aws云服务。让亚马逊整个企业层面形成飞轮效应，取得博弈论中最佳的"占优策略"。这就是亚马逊帝国这20多年来经营企业的管理哲学与思路。
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