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我们不懂创新不是因为我们不会，而是现实中听到的创新方式超出了我们力所能及的范围，导致大众化的创新思路不被人关注，限制了我们的眼界，于是乎在我们的文化里存在对创新的偏见，认为创新是爱迪生、爱因斯坦和乔布斯们的专属领域，又或是我们经常看到某个牛逼的新物品出现后，给了我们错误的创新信号，认为创新一定要带来颠覆式的改变。以至于公司层面，老板层面经常谈我们要创新，而下面员工听过就忘，我觉得很大的原因是员工不知道如何做创新，老板也没告知怎么创新，也没有好的案例拿出来分享，让大家有模板可参考。
杰克·韦尔奇在《在商业的本质》里建议“把创新变成一项不断改进的工作方式，把它变成一种公司里从上至下的群众运动”，看完后有种一语惊醒梦中人的顿悟，立马清楚地知道原来大部分人的创新路线出路是“渐进式改进”，而不是颠覆式创新，创新其实离我们自己很近，我懂了，我觉得这是成长过程中非常重要的一种能力，我想我有必要先总结下管理、架构和成长3个维度的渐进式改进思路，方便自己在未来的日子里更有思路地工作和生活。
01. 团队管理
管理学是一门综合性的交叉学科，而团队管理又是一个组织中非常重要的一项能力，正因为非常重要，所以有很多的管理学大师根据自身的经验总结了很多的管理理念，比如彼得·德鲁克在《旁观者》中提到“管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。而自我管理的前提是，管理者能够挖掘出每个部属的长处，并为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；然后，再针对每个人的弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制”。
但是类似的管理理念在团队实际管理中自己很难活学活用，我想原因主要是我们面对的都是有思想有情绪的员工，并且我们对管理学这门综合性的交叉学科相关联的知识没有融会贯通。基于此，除了不断去吸收管理学大师的管理理念丰富自己的认知外，最主要的是把管理的理念配合管理行动践行起来，当然管理行动不能太多，不能经常更换，因为管理效果不是立杆见效，需要很长的一个周期。
Leader最重要的不是事必躬亲，与下属产生竞争，而是用人之长。结合彼得·德鲁克的“管理的最高境界是不用管理”的管理观点，在团队管理的梯队建设上若要让梯队中的核心员工建立自我管理的能力，Leader需要帮助核心员工充分发挥特长，并对员工有过程、有结果、有反馈的指导，不断优化如下3步，和下属建立信任感，寻求最佳实践：
- 定期找核心梯队员工沟通他们最近思考和计划（运用好他们的长处去想事情，做规划）
- 距离上次做了哪些努力改变（运用好他们的长处去努力拿结果）
- 离目标还有多少距离（能够自我反思，提升自我认知）
事实上在实际团队管理中要面对的是方方面面的问题，可以试着穷举好各类问题，提前做好理念的储备和践行，才能以不变应万变，我还需要继续努力弥补不足，未来很远，但需要让自己在路上。
02. 系统架构
系统架构上的创新可以从现有架构上找出关键问题点，然后渐进式地进行改进。如果找不到关键问题点，不用灰心，这里有条建议，用架构质量属性去对焦系统，比如稳定性、性能、容错性、扩展性、容灾、安全性等。围绕这些质量属性建立一个“我要构建一个什么样的系统架构”的梦想，然后把这个梦想拆分成碎片化的改进点，用半年、1年或者更长时间去完成。这条路不可能一步成功，可能需要经历过多个系统才能掌握架构的核心理念，我想耐得住寂寞不放弃才能收获最终的喜悦。
03. 成长
成长是一个热点的话题，每个人都会面临和谈论，我也不例外。回头发现以往更多的是谈论，而不是去行动，不行动其实是缺乏行动的路标，不知道如何走、往哪里走？这几年接触的一些人，一些事，一些认知确实改变了我不少，最终发现成长其实是渐进式改进的最佳实践，他比管理，比系统架构更容易，因为只要对自己狠，肯定能够找到一套成长的最佳实践，比如当你运用好“不被打扰的时间”每天抽出2个小时，用这2个小时在固定周期学习固定的领域知识，学习过程中用Evernote做笔记，学完后试着做成PPT，最后给不同的人分享来验证自己的掌握情况。我认为这是一条技术人员的最佳实践，这条最佳实践每走一步，都是在挑战自己的过去，优化过去的不足，不正是渐进式改进的思路吗？当我坚信着是一条正确的实践方式后，不正是收获了最终的喜悦吗？确实不容易，但是坚持下去会变得越来越容易。
今天只是从管理、架构、成长3个方面做了部分总结，内容上看起来不像是在谈创新，但其实走到今天，只有我自己知道整个过程中有很多的细节点在不断完善和经历，这些细节点其实就是渐进性改进的思路，一点点地优化自己的工作方式，甚至是生活方式，最终会带来本质上的变化。
最后我想说的是：比任何高大上的理论更重要的是知道自己怎么去做，而且真的去做了，一做就是一辈子，因为只有经历过才知道问题出在哪里，才知道出路在哪里。敢问路在何方？其实就是在自己的行动里。
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