本篇的内容来自第14章《战略与策略》

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用战略眼光思考和行动

建设学习型组织的战略思考和行动意味着什么?在《第五项修炼实践篇》中，我和我的同事们建立了一种简单的框架图，它可以帮助大家理解在建设学习型组织的各个阶段的战略领导力问题。首先，我们的目标是什么?界定学习型文化，并使之牢固生根的根本增长点和创新领域在哪里?如果它出现了，我们怎么辨别?其次，为了创造这样的学习型文化，领导者的注意力应该放在哪里?劲儿往哪里使?怎么做?第一个方面，我们称之为“深层学习环路”( deep learning cycle)。第二方面，我们叫做“战略结构( strategic architecture)。今天，这个圆环三角图提供了一个总体视角，来理解背景各异的领导者所使用的不同战略。

这个框架有好几个组成部分，其主要的划分依据来自我们对学习实践的基本感悟。学习总是有两个层面。第一层面是说，所有学习实践都必须根据实践者做事的能力来评价，即他能做出什么成果，如图中下面的环路所示。但是，如果我只成功地骑了一次自行车，还不能说我已经学会了骑车，在更深的层面上，学习实践是开发一种能力，它让我们能够可靠地反复取得某种成果。就是说不只是骑过一次自行车，而是真正学会骑车，变成“骑车族”一这种能力是从深层学习环路中产生的。战略结构的重点就是建立支撑这种深层学习所需要的学习环境。

深层学习环路包括五个环节：假设与信念、习惯做法、技巧与能力、关系网络，以及意识水平与敏感度。在建立健康的学习型文化过程中，成熟的领导者要注意这些环节中的每一个。这些环节总是相互影响的。先来看假设和信念(也可以从任何一个环节入手)。虽然这些理所当然的世界观往往不被当事人察觉，它们却能塑造组织行为习惯，引导大家待人接物，并且还在组织行为习惯的基础上进一步决定大家发展什么样的技能。“例如，如果大家相信真正的聆听非常重要，就会建立像每天工作前“开场破冰”( check ins）之类的习惯，以鼓励大家对自己聆听方式的反思实践。而大家的习惯做法和技能提升又会影响到人际关系网络和意识水平的发展。比如深度汇谈实践技能的开发，会让大家更深入地理解相互依存关系，即自己依靠谁、谁又靠自己，于是就会加强社会关系网络。或者，如果大家熟练掌握系统基本模式等系统语言，就会开始看清原来看不见的相互依存模式。反过来，“眼见为实”-------经历又会对我们的信念和假设起到最直接的强化作用。

人们普遍把组织文化简单看成“事情本来就如此”。但没有哪种文化是静止不变的。我们日常待人接物的方法会不断强化某种文化。上面的框架把这些不同的环节连接成一个深层学习环路，同时表达这样一种重要的假设，即所有这些环节可以并且一定会演变(尽管很慢)，而且一旦有变化，就会同时在各个环节发生。深层学习环路既可以强化现有文化，又可能加强新生文化。当我们用不同的方式相互交往时，我们也就同时开启了变革所有环节的可能性。

大家自然想知道，从哪里介入才能影响深层学习环路呢?可能有许多种方式，但有连贯性的策略一般包括三个要素：(1)指导思想；(2)理论、工具、方法；(3)基础设施创新。指导思想就是主导性的理念和原则、它界定组织存在的目的、大家追求什么成就，以及组织要如何运行，即志向目标愿景，以及价值体系。理论、工具和方法是关于具体而明确的工作方式(比如采购程序的系统流程图，或者解释新产品发布为什么像“救火”行动的模拟模型)，包括应用这些理论的实际措施，以解决问题、调解分歧和检测进度。工具对于深层学习过程是至关重要的。富勒曾说，“你不能改变人的思考方式，但可以握供工具，“通过使用工具来导致思考方式的改变。“与其对应的物质结构设施一样，正式的职位角色和管理层级结构等组织基础设施，决定着精神能量和各种资源的流动方式。

「I，重述知识」

建设学习型组织的战略思考和行动意味着什么?请描述这个框架图，每一个环节均举例说明。

《战略决定出路——学习型组织的成长路径》

什么是战略?

迈克尔·波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。特劳特则进一步明确，战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。

● 王老吉6年超越可口可乐，成为"中国饮料第一罐"

● 东阿阿胶5年市值增长15倍，从20亿元到300亿元。

这是什么？这是战略。

什么是战略思考？

战略思考是一个成熟企业的重要特征，也是企业持续成功的重要保障。从表面上看，所有企业的成功都是在正确的时间做了正确的事后的自然结果。但实质上，很多企业的成功在很大程度上要归结于运气，他们只是碰巧在合适的时间出现在了合适的地点。这类企业的成功其实很难持续，因为运气不可能总在你这边。一个持续成功的企业当然也需要运气，但更重要的是，他们知道为什么赢，正是这种"自知"让他们可以把握一个又一个的机会，而这种"自知"正是企业战略思考能力的反映。战略思考的重点在于洞察与发现，目的在于认清规律、发现问题、把握机会。战略设计是把通过战略思考形成的战略思路物化的过程，目的在于布局、谋势与抢位。战略执行则是一个具体的实践过程，目的在于让预期的结果最大可能的发生。

有了战略，并思考战略如何落地，接下来要考虑的问题就是战略结构了。建设学习型组织的战略思考和行动意味着什么?在《第五项修炼实践篇》中，作者告诉了我们答案：“我和我的同事们建立了一种简单的框架图，它可以帮助大家理解在建设学习型组织的各个阶段的战略领导力问题。首先，我们的目标是什么?界定学习型文化，并使之牢固生根的根本增长点和创新领域在哪里?如果它出现了，我们怎么辨别?其次，为了创造这样的学习型文化，领导者的注意力应该放在哪里?劲儿往哪里使?怎么做?第一个方面，我们称之为“深层学习环路”( deep learning cycle)。第二方面，我们叫做“战略结构( strategic architecture)。今天，这个圆环三角图提供了一个总体视角，来理解背景各异的领导者所使用的不同战略。”在中国古代，有本经典名著叫《孙子兵法》，这本书也和《第五项修炼》不谋而合，提出：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”这段话，非常准确地概括了战略系统的结构。除了“天”和“地”两项属于自然因素外，其余三项正好构成了一个战略系统的三层结构：即价值、制度、权威。 这三个逻辑结构层每层相互衔接，互相影响，构成每个战略系统的内在结构框架。任何战略，缺少其中任何一个层次，都将是十分不完整的，也将在实施过程中遇到巨大障碍。我们经常听说，某某战略不错，就是执行不力。其实，问题就出在战略制定环节，出在战略本身。

我们可以理解为战略结构决定战略的走向与力度。为什么做这件事？我们要做成什么样子，匹配的基础设施有哪些，基本条件够不够，有什么理论依据，应用何种工具，采用何种方法，这些都是战略结构要考虑的问题。决定了战略结构，就好象有了方向，接下来要去执行，如何才能执行到位？我们的习惯做法是什么？我们现有技能与技巧有哪些，如果要实现，还需要提高哪些技能和技巧？我们的人际关系如何，它会如何左右我们的行动，意识水平与敏感度，存在哪些假设与信念，这些在执行中将会如何影响我们的战略实现，我们又应该根据执行的情况来做出何种调节？因此，在战略结构和深层学习环路这样的回路中，组织开始行动，产出成查，评估结果。然后，新一轮循环开始。

在企业战略管理抉择中，系统思考尤为重要。企业需要系统思考，系统思考是企业的思想体系，是灵魂。从系统的角度看，企业管理在逻辑上包括如下步骤：确立企业使命、制定经营目标、确立战略定位、资源配置、组织架构设置、运用管理方法、形成市场竞争力、产生经营业绩。每个逻辑步骤之中都有小体系，都具体丰满。其中，企业管理角度的起点是企业的员工团队，战略角度的起点是市场、客户，资源配置角度的起点是投资者、股东。在系统逻辑下，每个企业都有不同的思想体系。系统要连贯，穿透，坚持，改进。

这和《第五项修炼》中提到的深层学习环路又有相似处。

深层学习环路包括五个环节：假设与信念、习惯做法、技巧与能力、关系网络，以及意识水平与敏感度。在建立健康的学习型文化过程中，成熟的领导者要注意这些环节中的每一个。这些环节总是相互影响的。先来看假设和信念(也可以从任何一个环节入手)。虽然这些理所当然的世界观往往不被当事人察觉，它们却能塑造组织行为习惯，引导大家待人接物，并且还在组织行为习惯的基础上进一步决定大家发展什么样的技能。“例如，如果大家相信真正的聆听非常重要，就会建立像每天工作前“开场破冰”( check ins）之类的习惯，以鼓励大家对自己聆听方式的反思实践。而大家的习惯做法和技能提升又会影响到人际关系网络和意识水平的发展。比如深度汇谈实践技能的开发，会让大家更深入地理解相互依存关系，即自己依靠谁、谁又靠自己，于是就会加强社会关系网络。或者，如果大家熟练掌握系统基本模式等系统语言，就会开始看清原来看不见的相互依存模式。反过来，“眼见为实”-------经历又会对我们的信念和假设起到最直接的强化作用。工作和生活就是这样的一圈一圈，一轮一轮，循序渐进，循环前进。它和PDCA有异曲同工之妙。

在人力资源规划中，有一门课，叫《战略规划十步法》。我们来看一个案例：

战略思考十步法，具体包括如下10个步骤：

描述远景及企业使命；

市场环境及竞争结构分析；

竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立；

客户群细分及价值链分析；

能力分析及目标的时段性；

定位、战略规划及战略管理；

与战略定位相吻合的其它战略及资源配置；

管理效率及管理工具的实施；

构建成本领先或差异化的竞争优势；

战略目标推进中不断反思和调整。

同时，集团总部可以根据业务进步、管理水平调整管理关系，建立定位清晰、柔性管理架构，明确各级职能与权限；对业务单元战略制定进行评估指导，并提供培训支持；通过完善管理系统、培养人才、提供融资、共享品牌、营造企业文化、寻求政府支持、加强业务协同等手段，为业务单元战略目标的实现提供正向支持等。

战略——行动——新战略——行动，周而复始，以终为始，持续改进！用战略眼光思考和行动，战略决定出路——这才是学习型组织的成长路径图！

在摇摆不定中间，我需要一条生路。我以为我懂了，可实际上，我并不懂。所以，沉思，然后，淡定。

——Kim姐姐