主题词
“以前大家都想捂着盖子，
就是‘一将功成万骨枯’。”
作者：任正非，2014年5月27日
来源：任总在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话
三支柱
用3-5年时间建设好子公司董事会综合治理平台，配合授权体系的实施。
第一，子公司董事会为什么要成为综合治理平台？
将来我们的业务规模可能不是700亿美金，也可能是1000亿美金、2000亿美金……。大数据流量具体会有多大，我们也不清楚。公司一定要走向综合治理，才能及时满足客户需求，才敢给作战部队授权，否则就不可能再扩大规模。
我们现在是一个平台，将来要有100多个子公司董事会的综合治理平台，及时响应、满足客户需求的能力就大大增强了。
这两年公司聚焦针尖战略，技术领域做到行业领先已经没有问题了；
人力资源金字塔薪酬模型过去是稳定的，现在要进一步改良，激发潜在活力；
未来我们用3-5年时间把管理变革全部落地，先达到西方管理水平；
5-10年后把作战权力下放到听得见炮声的团队。
我们的授权体系下去后，综合平台一定要起到很大作用，这一点我们要高度重视。我们还要加强财务治理，综合治理，要加强对财务人员的编制的认可认同。
第二，如何建设好子公司董事会？
首先你们要抓点，以一两个国家试点，真正建立起子公司董事会，从点中找出经验来。
可以由5名华为员工担任的专职董事、然后再加3个左右业务主管再加2到3个外部董事共同组成一个子公司董事会。真正要把这个国家解剖透彻，然后再把这5名专职董事拆开，到其他几个国家担任董事，以点带面，点面结合，才能做好这件事情。
华为公司现行情况下，因为专职董事能力还不够，至少5名的专职董事组成一个董事会才能有商有量，而且还要补充真正懂法律的人员做拐杖。
如果你们将董事们任职撒得太开，他本来就不会，也没有可以一起商量的人，最后只是在表皮上做工作，所以至少需要3~5名专职董事形成一个拳头。1个子公司董事会5名专职董事，1名专职董事又到5个国家去做董事。
这5名专职董事成立一个核心团队，把一个国家监督好，抽走1名专职董事到另外一个国家，然后补充1-2名新人进去，有了流动的基础，人员就不断循环起来了。
这种循环锻炼成长是实现代表处、地区部经营职能转换的一个很重要环节，要学会如何去转换。
对董事会要不断授权。
子公司董事会现在先做合规管理，要从生产粮食好的员工中，又合规管理好的员工中发现干部，同时对干部有提议权、评议权和弹劾权，但没有审批权。
董事觉得哪个干部好、哪个不好可以写报告，发给管理团队，这就是评议的启动。子公司董事先不要急着弹劾干部，先学会评议，之后才开展弹劾。
第三，考核子公司董事会干得好与不好的重要标准，就是你们管的这个子公司是否持续有效增长。考核很简单，我们现在要的是粮食，如果不产粮食，是被否定了。
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