之前跟朋友聊天时候说，感觉在做产品的过程里面，一个不会吐槽和不被吐槽的「产品」，人生是不完整的
「产品」也是一个双关词，做产品的人和产出的产品，都是产品，一个产品经理，没有被团队各方diss过，没有吐槽过需求，真的产品上线后没有被各方吐槽，这是电视剧都不会出现的剧情
嗯，最近感觉我的人生很是完整了（微笑）
做了一个关于产品的speech，其实不外乎就是，前段时间做了啥，以后想做啥，想怎么做，在什么时间做，其实我本是不害怕在人前做speech的，说的好坏先不说，说话有什么难的，但是最近每次涉及到产品相关的事情speech，产品规划，功能介绍，文章产出，我都很紧张，这周一直在用「紧张」的关键词问自己，为什么这样？如果自己就是一个产品，我出了什么问题？
以乐高来比喻的话，之前的方式是以设计思维的逻辑，从乐高的模块桶里拿一个一个组件模块搭房子，边搭边快速验证，边迭代，每一个模块是不是用户需要的，自己搭起来的房子，每个功能，为什么，满足了什么，往什么方向去，我都很清楚
突然间我有了是一栋4000小组件搭起来的房子，救火一样的不断有人说，你需要把里面的一块改的“更好”，但是因为不了解每一个房间的结构，盖房子的人又是好几波，完全懵到不知道要怎么改，于是我就没有期待，同时害怕的畏首畏尾，总觉得，房子是别人的，该怎么做？改么？塌了怎么办？作为一个产品，我有了以下痛点
「 权威」 很早开始给自己树立了权威意识，觉得自己没有别人了解这个事情，有更专业的人，就不表达自己觉得明显不合理的安排，所以在表达的时候会紧张
「谈竟品色变」 竟品分析是重要，但依赖于竟品分析就很像给自己找了天然的挡箭牌，别人有，我也要有，还要不一样，别人没有，没有验证过也要强行堆加，明明觉得不合理，一句 “竟品都是这样做的啊/竟品都有啊” 好像就容不得自己去反驳自己的质疑了，仔细思考的以后发现，其实都是没有经过深层思考的下意识判断，别人家有的，在自己家会不会水土不服，是不是需要改造，完全没有全局去看，而如何全局的去看去决定，这是我本来应该思考的模块
「盲从和不坚定」 交互说，视觉说，开发说，测试说，用户反馈说，很容易想要各方都满足，就违背了想要做这个功能的初心变得盲从「权威」
作为一个团队的一员，我在团队里的痛点是，「避免自嗨」
「每个模块都说自己拼尽全力，但产品的问题依然还是那么多」
以需求文档来举例，文字来表述逻辑，原型上密密麻麻，交互上通篇注释，实话说，作为一个产品，也会觉得体验不佳且没有阅读欲望，何况是第三方阅读的人，但是体验背后更多改思考的是，我们该如何精准解决用户的业务问题，而不是需求的解读后，看起来的自我满足和自嗨
一件事情在协同开始之前，我们真的步调一致的朝着一个目标去了么？
产品交付过程里，程序员是整个闭环中最重要的环节，产品嗨过了，交互嗨过了，产品开发上线出了问题，一句 「原型/交互上有啊」，就把问题抛了回去
敏捷开发让我们有一个稳定且跟瀑布式开发比起来很短的到达用户时间，通过这种方式可以持续不断的将有价值的产品交付给用户。并且同时又能对用户提出的需求可以快速的感知和反应。
不断的优化产品开发流程，进行团队人员协作分工。就是为了提高整个产品开发流程的效率。这样做的原因是：
a. 可以将复杂的事情拆分成多个简单的任务，团队人员基于协作分工的角色来认领冲刺任务。这样很多工作可以并行处理，提高了执行力，效率就会得到提升。
b. 由于对所负责的工作模块的了解和熟练度的增加，开发时间会相应的减少以及产品质量也会提高，减少返工，效率也会显著提升。
而这样的初衷和实践造成的问题也很明显：
「思维偷懒」
只关注整个事情当中自己负责的那一小块，看不到整个事情的全局，视野局限直接导致了没有完全理解冲刺的目标和价值，从而导致各种返工。
「没有人为最终到达用户的产品负责」
每个部门都按照产品开发流程尽自己最大的努力完成了冲刺任务，但是最终产品到达用户的时候效果却不尽人意。在进行冲刺回顾会议的时候，每个人却都只关注自己负责的事情，忘记了冲刺任务的目标和价值。
下个迭代周期我作为“产品”的okr
目标：避免自嗨
主要结果：
a.尝试以推文标准，140个字节说清楚用户故事和功能，将需求描述精简但是更精准的传达给开发
b.功能完整交付上线
目标：用户画像&习惯复盘
主要结果：
a.共情种子用户，按小时模块划分，用户在使用时，不同时间段的动作和目标，看每个时间段，用户都进行神马操作
b.输出xx产品的一天时间维度表
目标：给产品做减法
主要结果：
a.产品加法不难减法难，在产品在现有框架内，梳理出MVP（最小化可用产品）
b.mvp框架1.0版本产出
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