上一讲，我们说完了GROW模型中的“G”目标和“R”现状，现在目标定了，障碍也厘清了，知道问题出在哪儿了，那接下来要做的，就是解决问题，所以这一讲，我们说“O”，Option方案选择。
说到方案选择，那咱们是不是得有方案，才有得选？这第一步，就卡住了很多人，因为下属既然来找你，就说明这事儿他已经想了半天了，觉得无解，才来求助你的。
举个例子来说，你问下属，“那差距找到了，你说我们接下来要怎么做？”下属可能给你提了几个方案，但是个个不靠谱，最后说一句，“这些方案我都想过了，但是觉得还是不成。”
你说这时候还谈什么选择啊，这连方案都没有。如果是指挥官式的领导，那肯定说“我赶紧给他直接说了得了”。那如果是英雄式的呢？大概率是，“不用你干了，我来吧。”
可别，那我们就全部前功尽弃了，你这时候千万要忍住。你是教练式管理者啊，一定要相信，你的下属很智慧，脑袋里有很多点子，只是没被激发出来。
那怎么启发下属想到呢？答案就是我们今天要讲的“GROW”模型的第三步，“O”，方案选择。具体来说，我们分为四小步，通过帮助下属直接探索、启发引导、甄别选择和付诸行动，让他确定好最终的行动方案。
1.直接探索
第一步是直接探索，我们要直接从下属的现状出发，询问他的解决方案。如果下属回答你：“我想过了，但感觉都没啥用。”最极端的情况，一般很少发生，假如下属回答你，“我不知道”，那怎么办？
这时候，我建议你逼他一把，让他把现有的方案说出来。所以你反问他，“你想过了哪些方案？真的没用吗？你一个方案都没有吗？”
这些问题能更进一步刺激下属，甚至带有一定程度的逼迫性。这时候他肯定能说出两个方案，这两个方案可能不太成熟、不敢说， 没关系，只要他不是说的特离谱，你就说“很好，不错，记下来。”提醒，一定要让他自己写下来哈。
再接着提问，“还有吗？”这个问题也特重要，因为他可能想了两个就懒得再想了，这时候你追问这一句，就能激发他想出更多建议。
好，这时候他可能又说了五六个，又卡壳了，还真的什么都想不出来了。那我们就进入下一步，启发引导。
2.启发引导：假如都障碍都接触了；假如是他人
在直接探索的阶段，下属大概率会根据现状提出自己的想法。那这一步做完了，下属一看目标和现实的差距这么大，障碍又很难解除，真的有些泄气，说“那些方法其实我都想过了，真的不行。”好，没关系，来，咱们一起头脑风暴。
这个头脑风暴，我们分成两步。
第一步，假设所有的障碍都不存在，下属要怎么办？
什么意思？我们和下属沟通找方案的时候，很多时候下属会脱口而出负面假设。比如“这不太可能吧”“我们没有这条件啊”，或者是“其他部门不会同意的”。 这就是还没干，先把自己设了一堆框架，陷入到了“鬼打墙”里面，觉得啥办法都没用，那他自然想不出更多方案了。
所以你要先帮助他清除障碍。比如说，你可以问他：
- “如果我们人手够，可以怎么做？”
- “如果我们能和别的部门一起干，可以怎么做？”
- “如果我们没有任何障碍，可以怎么做？”等等。
好，还是照旧，让他把想出来的方案统统记下来。如果这一步也想不出别的了，那接下来，就进入头脑风暴的第二步，换位思考。
比如，你可以这样问下属：
- 如果是你很崇拜的人，你觉得她会给你什么建议？
- 如果你是公司CEO，你会怎么处理这个问题？
- 假如你是合作方，你怎么看？
- 如果你是上次来参访的那位专家，你会怎么办？
最后，这样他可能会写出十几二十条方案，当然其中可能会有异想天开、不着调的地方，比如说，“诶，我觉得我应该先请他出去喝顿酒，再谈工作。”没关系，这就是头脑风暴爆出来的火花，只要不是特别不靠谱，这个阶段，数量比质量更重要，越多越好。
这里的头脑风暴有个关键之处，就是一定要节奏快，很快速地刺激下属，“来，你快速想一想还有什么办法？”前两三个可能很快，但后面就卡壳了，这时候你要快速提问“如果这些障碍都没有，我们要怎么办”，好，说了五六个又卡住了，那接着问，“你觉得你的偶像xxx会给你什么建议？”
总之，这个提问节奏要快，让下属的脑子疯狂动起来，最终可能在纸上写十几二十条。
好，现在有了这些方案，还没结束。你可以和下属一起，看看这些方案，有没有能组合在一起，形成新方案的。比如说，下属遇到了配合问题，那想出的其中两条方案包括“请对方喝顿酒”和“给对方提需求的时候列个清单”，这两个方案，就有可能打套组合拳，结合起来做，又是一个新方案。
到这儿，我们的方案才算穷尽完。那在“直接探索”和“启发引导”这两步，我还得提醒你一点，首先为了不影响下属的积极性和自信心，不要立即对下属提出的方案进行评价，鼓励性的谈话氛围才可以激发出更多的创造力。
3.甄别选择：具体；可行
好的，我们现在已经有了足够多的方案，那就该选出最合适的那个了。这一步的目的，是让下属思考清楚，他提出这些方案的可行性和完整度。
评估方案之前，你要先看一眼这十几个方案，是否具体，而不是模糊的概念。比如“加强与团队成员的沟通”就是很常见的、模糊的概念。这个时候， 你就要追问一下“如何沟通？电话还是面对面？具体和谁沟通？什么时候沟通”这些具体问题，尽可能地让想出的每个方案都具体清晰，方便我们后续地评估。
如果你发现有些方案太宏观，可以引导他想的更具体，比如他大概是工作上和人沟通出现了卡点，想的方案是交接时要更加清晰，这时候你就要追问两句，“你觉得怎么样算清晰？你换位思考一下，如果你是他，你想要交接的时候清晰到什么程度？具体有哪些动作？”等等。总之，尽可能地是一个可以落地的行动方案。
确保所有的方案都是具体清晰的之后，我们就要引导下属看，哪个方案更可行？哪几个可以组合？更适合去做？
以我的经验，下属这时候会有两种表现，一种是头脑风暴得开心，但一看，哪个都不容易干，这时候他就畏难了，于是选了个最容易，“我就做这事儿吧”。不怕，你用一个问题就能把他拉出来，
- “用这个方案做完，能实现你的目标吗？
- 能实现的话，能让你的目标打满分吗？”
那另外一种典型情况，是头脑风暴以后有点兴奋，他上头了，要把这十几二十条方案都做起来，从明天就开始做。这肯定也不行，不现实，你都不用打击他，也问几个问题，
- “你做得过来吗？”
- “你明天准备做什么？”
- “你跟我说一下，你准备什么时候做到哪个部分？”
- “如果遇到障碍会怎样？”
这样一问，他立刻会意识到，这是不现实的。
问完这几个问题，下属基本就会选出最适合现在去干，并且最可能达成目标的方案。
4.付诸行动
好，现在选好方案了，我们最后一步，就是要把这个方案具体化，变成行动计划，让下属出门就能干。还记得我们前面说的“W”的问题吗？what、when、where、who，也就是做什么，什么时候，在哪儿和谁。要把方案变得具体，问这“W”的问题就够了。
- 在今天交流结束后，你的第一步行动是什么？
- 何时开始行动？
- 从哪儿开始？
- 相关利益方都是谁？
如果问完这四个你觉得还是不放心，可以再用这类问题追问：
- 你需要投入哪些资源？
- 你会如何争取更多的资源？
- 你会如何利用资源？
- 你首先能做的是什么？
- 如果行动后的结果与预期有偏差，那么你有哪些措施？
- 你对目标的实现有多大的把握？
到这儿，我相信你作为管理者，本身就了解下属的脾气、秉性、能力，再加上这些问题问完，也就差不多知道下属会怎么干了。当然，如果你还觉得他的方案存在问题，不要忘了你是管理者哦，要直接给他相应的指示，比如“来，我再给你个提醒。你最好是先做哪一步，后做哪一步，平行做哪几步。”这是你作为管理者的应有之义。
5.小结
好，这一讲我就讲完了。
总结一下，走到“GROW”模型的“O”Option，方案选择时，可以先确保有足够多的方案，这一点，你可以直接问，问不出来了就头脑风暴。有了这些方案，你再引导下属进行方案评估，引导他选出最合适的选择，最后付诸行动。
当然，在整个过程中，我还是要提醒你，记住我们的老三样。
从心态上，一定要相信下属是资源丰富、全面完整、富有创造力的天才，所以，尽可能激发他，毕竟，工作是他来做的；
第二点，提问的时候要有层次、有变化，比如“你是怎么想的？如果你是我会怎么解决？还会有什么障碍吗？有什么其他的考虑吗？”，别一个问题车轱辘式问；
第三点，我希望你把教练式当作技能，加入到你的领导风格中去，不需要完全按照我前面提到的一些例句照搬，或者改变你的领导风格。
比如你本来是大大咧咧的猴哥风格，没有必要变成唐僧。
你想啊，你平时是个风风火火的性子，突然变得温和起来，是不是把你的下属也吓一大跳。
像我之前做管理者的时候，平时都是很果断的风格，那下属来找我，我心里想的是，“这么简单的事儿也来问我吗？”，所以自然面色凝重，语气严厉：“那你是怎么想的？”，等他说完，我发现真给了我一些想法，那我也会鼓励，“你这想的还真不错！还有别的吗？这方法有什么风险吗？”
你看，虽然长得像英雄式、指挥官式的领导，但我问的这些问题，不也是教练式的吗？
所以千万别学了教练式就不会说话了，你还是你。
<<<《得到-吴士宏·教练式领导力》学习笔记
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