首先是调研，调研，调研(重要事情说三遍)的目的就是搞清楚干系人诉求，谁是干系人，老板？上级？业务部门？所带团队每一个人？这些都是，但最迫切需要调研的是所带团队，比如团队组织的定位是什么？这是根本，事关团队荣誉价值尊严(没有价值的团队是没有存在的理由)。而你自己的定位就是帮助小伙伴一起捍卫荣誉尊严，解决问题，输出价值的，而不是凑热闹，瞎指挥，显摆，舒舒服服当领导的。
在这个过程中，你需要做大量的调研工作，个人经验来说，你需要了解团队的历史，现状以及团队未来可能的发展前景。
1. 了解团队历史
作用在于搞清楚并把握团队的基因，明辨哪些是好的，哪些是待改进的(痛点)，有过哪些辉煌历史，有过哪些惨痛教训，只有这样才能以客观的视角看待和对待团队。
2. 了解团队现状
作用在于如何科学正确规划将要推进的工作。所谓对症下药，就是梳理出团队的痛点，然后针对这些具体的问题制定改进方案。
3. 了解团队发展前景
作用在于通过恰当的途径来激励小伙伴，不是画饼，而是十分接地气的阶段性的成果回报。其实，归根结底是要以人为本，己所不欲勿施于人，人心齐，目标一致，让团队每个人找到合适发挥自己价值的位置。
以下是具体一些tips (只是建议，欢迎大家探讨)
I、最好单独找每一个人聊聊，如果团队人多，先找组长(骨干)聊，然后再找其他组员聊。目的：彼此增进了解，一开始可能大家会放不开，所以，你要先简短自我介绍，然后讲下沟通的目的是了解下大家的诉求(你对团队的期许，对自己的期许)，哪些方面有待改进，以及对应的改进可行的想法。如果前面你提前收集了团队一些历史信息，那么在沟通过程中，你就会或肯定表扬(曾经做出的贡献)或额外补充存在的待改进的意见(现状的痛点)，这样小伙伴们觉得你比较靠谱，有做功课，同时也增进对你的信任。为什么强调一对一？这样沟通方式是最有效，每个人都是平等，值得尊重的。
II、搭班子，梳理出团队每个成员的特长，短板。同时也要识别哪些成员已经决定离开团队，哪些有了离职苗头，哪些出于观望，哪些是踏实干事等等，这样有利于提前识别风险，并制定应对措施。最后根据团队成员具体情况整理出每个人的职责，成员之间的合理搭配。
III、制定和完善团队管理制度，比如一些绩效考核的最佳实践，敏捷管理实践，自组织实践等。引入一些辅助工具，可视化透明化团队的工作推进信息，以便每个人都清楚了解团队当前最新的状态。比如，jira，wiki，scrum，钉钉消息推送等。定期回顾实践的成果，找出落实不够理想的原因，同时积极肯定取得良好效果的实践表现。回顾会必须全员参与，保证每一个人员都要发言，充分表达自己的想法和意见。
《活法》一书提到，作为员工我们要站在企业经营者角度去思考工作，尤其作为团队负责人更要从企业经营的角度如何打造一支高效，自组织能打胜仗的团队，能为公司创造丰厚利润价值的团队，这样作为员工才能够享有更具有市场竞争力的待遇。
最后提供几个具有比较典型管理相关思考主题（以奋斗者为本【华为人力资源纲要】）：
责任结果导向
贡献导向
突出重点，抓主要矛盾原则
向奋斗者，贡献者倾斜
不让雷锋吃亏
公平与效率
公平的相对性 与 绝对性
期望与现实
带领团队实现组织目标
站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
开展组织建设，帮助下属成长
以身作则，不断提升自身的职业化水平
个人利益服从组织利益
考核 激励
从实战出发，学以致用
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