Costco火爆的秘密是什么？
Costco终于开到中国了，一个超市开业，为什么能如此火爆？
今天，我就带你看透Costco的商业模式，并且与你分享他们的经营秘笈。
Costco概况
Costco是一家超高效率的收费会员制连锁仓储超市。
它从来不在媒体上做广告，也没有专门的媒体公关团队，却成为了世界第二大零售商，第一是沃尔玛。
而且要知道，Costco比沃尔玛晚出生20年。
虽然销售额也仅是对方的零头，但它的客单价是沃尔玛的2倍以上！
在2017年《财富》美国500强排行榜中，Costco名列第16位。
小米CEO雷军曾说，是Costco，让他了解如何能够将高质量的产品卖得更便宜。
Costco的4个特点――
第一个特点，是商品非常便宜。
这也是它最大的特征，我就简单略过了。中国的Costco价格到底有多便宜：
现烤鸡，37.9元一只；
30枚草鸡蛋，25.9元；
一盒28个小牛角面包，42.9元；
30mlChloe香水，399.9元，而丝芙兰天猫旗舰店卖660元；
4瓶贝德玛卸妆水，449.9元，算下来112.5元/瓶，而天猫旗舰店单瓶168元；
雅漾活泉喷雾300ML两瓶装，319.9元；
除了这些日用产品，还有不少奢侈品：
Prada的Tote bag，13999.9元；
MCM的皮质双肩包，4399.9元，而天猫旗舰店售价在5500元以上……
第二个特点，是包装非常大，专卖XXXXL号商品。
Costco经常凭借超大号的商品，像杯子、玩偶等，刷爆外网。
比如，大袋的薯片与国内5公斤大米的袋子一样大。巨大的一包牛肉大概是一整只牛腿的量。
Costco的第三个特点，是品类少，不过也足够选择。
基本上一个品类只能找到两到三款产品，但这些产品都是口碑超好的人气爆款。
因此Costco即便品类不是很多，但销量依然非常不错。
Costco的第四个特点，也是最明显的特点是，会员服务堪称一流！
比如它的退货政策，简直宽容到“令人发指”。不问原因和购买时间，你购买的任何商品都可以全额退款。
曾经有一位外国网友，在Costco买了一颗圣诞树，过完圣诞之后，圣诞树死了，Costco二话没说，给退了款；甚至连咬过一口的饼干，也可以无理由退款。曾经有一位顾客拿着一个空酒瓶来退货，理由是这瓶酒让她头疼，Costco二话没说，也给退了款。
它的10条关键秘笈――
01 会员制，并不是Costco成功的关键原因！
Costco最早开始推行会员制的时候，其实遭遇了巨大的失败。人们当时是不接受，也不理解会员制度的，没有多少人来办会员，Costco差点就死掉了。
那Costco是如何起死回生的呢？
它做了一个关键的改变：给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到500美元。
高级会员每年的年费是120美元，一个家庭每个月只要在Costco消费500美元，一年下来，这120美元的会员费就可以赚回来了。
而如果你每个月消费500美元以上，你甚至还可以赚到更多钱。
对于一个中产大家庭来说，平时需要购买食品、日用品、衣服等生活用品，偶尔还需要购买电子产品或者其它大件，每个月500美元的消费也不算太高。
加上Costco的商品物美价廉，本身就比别的渠道有价格优势，只要每个月消费500美元以上，省了会员费不说，还可以获得额外的返点，何乐而不为呢？
就这样，Costco迅速获得了第一批会员。
这些会员办了卡之后，既买到了物美价廉的商品，又拿到了额外的返点，同时还享受到了Costco把顾客宠上天的服务。因此第二年的续费率高达96%，Costco也越做越成功。
02 Costco最不愿意做的事情就是扩张
Costco每年在全球范围内只扩张25家门店，相对来说，扩张速度算是比较慢的。因为Costco最不愿意做的事情就是扩张。为什么啊？
扩张，是最好的让客户失望的方法。扩张太快，非常带来用户体验的下降，这是最不愿意看到的事情。因此，对于扩张这件事，Costco一直是非常谨慎的。
03 25%自营商品+75%品牌商品
Costco的商品中，有25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克兰Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。
为什么这么分配呢？因为它要用25%的自营品牌，来倒逼其他75%的品牌降价。
Costco有经营自己品牌的能力，因此它就有底气跟大品牌说：“你要是不降价，那我就用自己的品牌做了。”这就导致了大品牌愿意降价来给Costco供货，Costco也因此能给用户提供比别的渠道便宜得多的商品。一开始，很多大品牌是不愿意和Costco合作的，因为它们其他的零售店要保留高利润。但是当Costco越做越大，越来越多的大品牌愿意来costco了，比如劳力士，比如爱马仕。
04 Costco一开始其实是面向中小企业的
很多人觉得Costco就像是沃尔玛旗下的山姆会员店；但其实，Costco一开始更像麦德龙。Costco最初本来是打算做中小企业生意的，大包装仓储商品直接卖给企业，而不是卖给个人消费者。
但是因为覆盖面太小，Costco差点死掉。之后Costco才转型，决定面向个人消费者。
05 Costco为什么非常重视肉类商品？
Costco为什么非常重视肉类商品？
因为肉是非常有粘性的。
Jay B.Smith告诉我们：消费者非常喜欢Costco的肉类，肉类商品会吸引消费者一而再、再而三地来Costco购买。
不像可口可乐、薯片这种标准化商品，肉是非常差异化的商品，你在不同地方买到的肉，质量肯定是不一样的。
你只要把内类这种差异化的商品做到极好，就会积累消费者的信任，增加消费者的粘性。所以，Costco非常重视肉类商品的质量。
06 Costco为什么可以把东西卖这么便宜？
很多人都觉得，Costco可以把东西卖这么便宜，是因为它靠会员费赚钱。
但是靠会员费赚钱，只能说Costco有把东西买便宜的动力。
但是靠会员费赚钱，只能说Costco有把东西买便宜的动力。那它把东西买便宜的能力从何而来呢？
第一点，是因为它的包装很大。包装越大，就能卖得越便宜。
第二点，是因为它的品类很少。沃尔玛有13万SKU（品种），而Costco只有4000个！
因为品类少，单个品类的销量就可以做到极高，Costco就拥有了很强的与供应商议价的能力。
第三点，是因为它很多商品是自营，可以自己控价。
比如，Costco有自己的养鸡厂，它砍掉了所有中间环节，最终一只能够喂饱全家的烤鸡，只卖4.99美元。
一只烤鸡4.99美元，35人民币，这在美国是极其便宜的。
很多用户因为买到质量这么好的烤鸡，简直幸福感爆棚。
07 Costco目前是全美最大的红酒厂商
还有一点你可能不知道，Costco目前是全美最大的红酒厂商。因为Costco卖出的红酒量实在太大。
但是它并不卖很多种类，它只卖几款最畅销的红酒。
08 Costco其实还做金融生意
在美国，对很多人来说，Costco的会员卡同时也是银行卡。
Costco和Citibank（花旗银行）合作，发行了一种联名卡，既可以作为Costco的会员卡，也可以当做信用卡使用，在Costco消费可以享受2%的返现。
这也就意味着，Costco其实同时也在做金融生意，帮助信用卡的发行方来发行信用卡，同时来分享信用卡的刷卡收益，这可能也是Costco一个非常重要的收入来源。
在中国，平安银行也和Costco发行了一种联名信用卡，会员费可以减100元，同时在Costco消费可以获得最高1%的返现，白金卡每年最高返现1440元。
09 Costco的周转率极高――
像Costco这种零售企业，想要赚钱的一个特别重要的方法，就是提高周转率。Costco的周转率非常高，是12！
什么意思？
Costco用一笔钱进货之后，一个月之内就能把货物卖出去。
这也就意味着，同一笔钱，Costco一年可以周转12次。
我们来算一笔简单的账。
假如一个货物放在一个普通超市，三个月才卖出去，那么用来进货的这笔钱，一年只能周转4次。很多人都知道，Costco的利润率最高不超过14%！我们假设它的利润率是10%，
那么1块钱的进货款，在普通超市，一年周转4次，就只能赚4毛钱。而Costco一年周转12次，就能赚1块2！
所以，周转速度越快，零售企业的利润就越大。在Costco有一句名言，叫做，降低成本最好的办法，就是提高销售。
什么意思呢？
如果想要降低成本，就要提高每天的出货量，这样周转率就会非常高；
周转率变得非常高，资金成本就会变得非常便宜。
所以，真正的成本，是资金成本。
如果你理解了这件事儿，你就会理解到底什么是Costco！
10 Costco在中国会做电商吗？
Jay B.Smith告诉我们Costco马上就要在中国开店了，我们当时问他：Costco会打算在中国做电商吗？
Jay B.Smith很谦虚地回答说：电商其实是我们一直不擅长的事，美国有一些企业做得特别好，比如亚马逊，我们要向它学习。
但是，我们还是希望专注于做自己擅长的事。Costco所擅长的，是在线下做供应链管理！
所以，Costco知道自己所长，也知道自己所短。
目前来看，就算Costco在中国要做电商，它也会把主要的精力放在线下，把线下的服务做到极致！
商业模式分析――
我们先分析第1个问题，为什么Costco不向所有人开放呢？买的人不是越多越好吗？
在Costco，没有会员卡就不让结账，甚至连门都进不去！
当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时，Costco却设立了一套将部分顾客堵在门外的“完全会员制度”。
与一般提供增值服务的部分会员制不同，完全会员制度意味着只有会员才有资格入内购物。
为什么必须要会员卡才能买东西？
要理解这个问题，我们先要深刻理解Costco的会员制度。
据资料显示，Costco2018财年第二季度的净利润为8.89亿美元，其中会员收入占86%以上。这意味着整个Costco的利润主要来自会员费。
会员制还给Costco带来很多的好处。
首先是缩小了目标客户范围。Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭，“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。
在会费门槛之上，Costco圈定较为精准的客户群体，相应地，对会员的数据监测更简单，也更容易提高服务水平和运营效率。
会员制也便于提升用户的忠诚度。
在同等价格和质量水平下，消费者往往会因前期的会费成本而优先考虑在Costco消费，这样才能让自己的会员资格物有所值。在不断的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。Costco会员的续订率达90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的收入。
Costco首席财务官Richard Galanti（理查德•加兰蒂）指出，Costco总计拥有1830万执行会员，产生200亿美元销售额，约占总销售额的70.9%！
可是，为什么一个人愿意花60美元或者120美元，去买一个非储值的单纯的会员身份呢？
那一定是因为他在这里买东西，相对于在别的地方能省下来的钱，远远比会员费要多。
这种主要利润来自会员费的商业模式，给了Costco必须大刀阔斧砍掉中间环节，极大地降低商品价格的原动力。
那么第二个问题就来了，怎样才能做到极大地降低商品价格呢？
商品的售价，主要取决于两个因素，一是进货的价格，二是零售商的毛利。
在强大的会员体系支撑下，Costco在这两方面都做到尽可能地低。
进货价格方面，Costco采用超低SKU策略。沃尔玛的SKU大约在13万（数据由Costco在1月份提供），每个商品品类向消费者提供非常多样的选择，而Costco仅仅提供约4000个活跃SKU。
Costco会选择它认为有“爆款”潜质的商品上架，每个品类虽然选择不多，但都是Costco精挑细选的优质商品，且包装很大！这样，更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本。
Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和塔吉特的58天。
库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也有一定程度的下降。
另一方面，单品类的SKU往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争，Costco从而获得与生产商之间更强的议价能力，进货价非常便宜！
在毛利率方面，Costco内部规定，所有商品的毛利率不超过14%！一旦超过这个数字，就需要CEO批准，再经董事会批准。但是，董事会在过去从来没有批准过。
从Costco的角度来说，一旦决定要靠会员费来赚钱，立场就要跟会员一致。
只有想尽办法把优质商品低价卖出，会员才愿意续费。商品的毛利只是为了覆盖运营成本，因为Costco几乎不需要从商品里赚取更多的利润！
同时，Costco的自有品牌非常著名。
品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。而Costco连这部分溢价都不愿意让会员多付。
Costco通过会员模式、低SKU，获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商采购，最有效率地陈列在自己的卖场里面，短路了中间的供应链，极大提升了整个链条的效率。
那么最后一个问题是，这个模式真的没问题吗？它的命门在哪里？通过分析这个问题，我们看看一个商业模式到底能走多远。
很多过去在美国做得特别好的公司，进入中国之后都遇到了很大的挑战。比如零售业的第一巨头沃尔玛，今天在中国也在陆续关店。沃尔玛旗下也有一家跟Costco类似的会员制超市，叫做山姆会员，早在1996年就进入了中国，但是到现在还是不温不火。
为什么？
因为中国和美国的商业坏境是非常不同的。
它们的不同，体现在几个方面。
第一，“物流”。
中美的物流成本非常不同，导致中美电商出现巨大差异。
美国地广人稀，人工昂贵，开个车，送完一户到下一户，要再开半小时。因此美国的物流成本非常高，相对于在线上购物，人们更愿意开着车去超市一次性采购。
但中国呢？
骑个小电驴，到了个小区，一栋楼好几件，一个小区估计就送完了。原来一批廉价劳动力在工厂里，现在跑到路上去了。居住密集，人工便宜，导致中国的终端物流成本，非常便宜。尤其在长三角一带，买东西基本都包邮。
这就导致了，在中国，相对于线下的零售店，互联网电商的优势更加明显。人们想买物美价廉的东西，打开淘宝下个单，隔天就能送到了，也就不愿意大老远跑去超市采购了。因此，线上电商的冲击，对于Costco的线下会员店来说，是一个比较大的挑战。
第二，“地产”。
大概从97年开始，中国地产成本不断攀升，所以，今天所有线下零售，很大一块收入，都交了“地产税”。
线下要赚钱，收益必须大于租金。
而电商没有这部分成本，所以互联网冲击线下零售，势如破竹。
美国呢？
美国房地产并没有如此疯狂，所以成本落差并不明显。因此美国的公司想到中国来开店，他的入驻成本要比美国贵得多。
这也就意味着，Costco在中国有着跟美国不同的成本结构，Costco想要盈利，会比在美国更加困难，这也会给Costco带来不小的挑战。
第三，“人口”。
这是一家德国的互联网公司。
在它首页上，赫然写着：我们的使命，是成为全世界除了美国和中国之外，最大的互联网平台。
使命是一个公司所能想到的最远的未来，它能想到的最远，也不和美国、中国比了。
为什么？
因为互联网是一个人口游戏。互联网非常重要的作用，是把边际成本降为零，所以，人口越多的国家，互联网效应越明显。因为人口多，中国企业就可以用日本、德国企业，甚至美国企业都看不懂的方式，把“价量之秤”的砝码，完全拨到“量”的极端。
因此，在中国的互联网上，因为人口基数大，电商就可以把商品卖得极端便宜。Costco在保持低价的同时，想要盈利，电商对它来说，也许是一个不小的冲击。
以上，希望你对Costco的模式已经彻底了解。并对你所在企业的经营方向有所启发。
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