我们会经常遇到这样的情况，一个能力比较强的项目经理组织的项目，往往能取得成功，而离开这个项目经理，项目就可能失败。企业的项目成败往往取决于个别项目经理的能力，企业也养成了对于个人依赖的惯性。对于一个管理成熟度高的企业而言，企业依赖于流程，依赖于组织体系，而不是个人，任何个人的去留，对企业的影响不大。因此，靠个人的能力还是靠组织的能力，就成为区别一个企业是否成熟的重要标志。
怎样建立和规范项目管理体系呢？
一是开好头收好尾。
开头要开么红，就是要规范项目审批流程，明确立项的条件和要求，并建立项目在进度、成本和质量方面要达到的目标和评价标准。
编筐编篓重在收口，收好尾就是要完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证和评估，审查项目是否达到了预期的目标。这个工作能使得一团迷雾的状态得到一定程度的改善，至少项目经理明确了要达到的标准，而且这个标准不仅仅是利润标准。
二是抓住几个关键点。即将项目划分为几个阶段，建立几个关键控制点，对每个阶段进行审查和评估。这个时候就需要按照统一的规范和要求去收集资料、分析偏差和评估关键点的完成情况。一般情况下，需要项目组按照标准模板定期提供项目汇报，便于评估项目的进展情况。这基本上能达到项目可视化的目标。
三是实施过程监控。不仅仅做到可视化，及时发现问题，更重要的是能够根据发生的变化及时做出反应。。根据系统工程和质量管理的理论和实践，要改善最终的结果，就需要改进“生产流程”，并且需要为每一步骤制定实施的标准。在这个阶段需要引入了“过程审计”这个工作，目标就是保证每个项目在主要环节都能够按照企业的标准方法来进行。这个阶段是难度最大的阶段，也是任何一个组织管理成熟的关键阶段。
四是以系列化、流程化、信息化、表单化制定项目管理制度。构成管理体系的要素是相互关联、相互作用的，对这些要素的文件化描述以及对其进行管理控制的制度如果缺少相互关联、相互作用的功能，管理体系就无法真正有效地构成。这也正是一些企业编制的项目管理成套制度难于落实的重要原因。ISO9000：2005提出，“将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”企业在建立项目管理体系时，所编制的成套文件必须形成系列，即项目管理的全部文件应体现出是在一个闭环的体系中，文件之间有着内在的联系，并具有相互制约、相互支持的作用。
五是重视项目管理文化建设。说到文化建设，许多人可能觉得比较虚。但我们可以通过一些必要的工作来影响企业文化。比如说在项目部实行标准文化和安全文化，让绩效和责权利挂钩，充分调动成员的积极性——这也是企业项目管理体系的非常重要的部分。
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