本文由<<项目管理之美>>摘录而来，本书篇幅较长，摘其精辟的总结语，比较适合有些项目管理经验的人看，起参考启发之用。

适应人群：

团队领导，经理人，程序员，测试人员，项目其它成员，商业管理，产品设计或软件工程的学生

项目管理之美

第一部分 规划

2 进度表的原理

 进度表的目的：

 1 是对什么时候完成任务的承诺。

 2 鼓励每个人把自己的工作看作是整体的一部分。

 3 提供了一种能够追踪项目和把工作分成若干个易于管理的小块工具。

 基本原则：三分法

 三段工作模型：可把时间分成三段，一段用于设计，一段用于实现，一段用于测试。

 应该将大进度分成小进度表，小最小化风险，同时便于增加调整的频率。

 越早作估算，准确度就越低，但是，只有进行粗略估算才能有一个起点，以做更好的估算。

 应该以怀疑而非乐观的态度来制定进度表。把精力投注在设计上，使各种假设公开，以产生可靠的信心。

3 如何知道该做什么

 常见的规划产物，市场需求文档（MRD），远景/范围文档，规格说明书,工作分解结构(WBS)

 进行规划：三种视角

 业务视角

 好的业务视角间意味着团队对下列问题都有答案：

 1 为什么我们的业务需要这个项目?

 2 我们的客户有哪些未满足的需求?

 3 我们可以提供哪里些功能或服务以满足这些需求？

 4 根据什么认为客户会这项产品或服务？什么会促使他们愿意这样做？

 5 项目成本是多少(人/资源)?需要多长时间？

 6 项目的潜在收益有多少（或者可以节省多少组织运营成本）？需要多长时间？

 7 开发该项目需要放弃哪些其它事情？

 8 这个项目对我们的长期商务策略有贡献吗？

 9 这个项目如何帮助我们赶上，超过或打败竞争对手？

 10 这个项目应该瞄准哪里个营销时段？

 技术视角

 1 项目需要做什么

 2 产品怎么工作？其中的每个组件怎么工作？

 3 如何构建产品？如何检查它是否按我们所希望的方式工作？

 4 当前的系统或我们将要建立的系统的可靠性，性能，扩展性如何？需求和现状之间是否存在差距？

 5 可用为我们立即使用的技术或架构有哪些?我们是否要冒险使用那将很快普及但现在还不流行的新技术？

 6 哪些工程过程或方法适用于当前团队及项目?

 7 我们的人员具有哪些可用的知识和专业技术？他们如果不参与这个项目，将会如何？

 8 我们如何弥补专业技术差距？

 9 需要多少时间来构建系统？能得到什么样的质量？

 客户视角（最重要的一个，但通常最容易被误解和误用）

 1 人们实际在做什么？（不是我们认为他们在做什么，或者他们说他们在做什么）

 2 当他们做这些事情时，会碰上什么问题？在哪里受阻，迷惑或感到沮丧？

 3 他们需要什么？或者想要做什么？却根本做不到？

 4 有哪些特殊机会，可以让事情变得更容易，更安全，更快速或可靠？

 5 关于改善产品的工作方式（以人们实际工作的视角）这方面，哪些设计思路在改善客户体验方面最有效？

 6 这些想法如何得到？需要研究哪些原型，草图或可选方案，才能帮我们了解项目的潜力？

 7 项目应该利用哪些核心思想和概念，将信息传达给用户？

 定义需求的过程很困难，但是有一些很好的可以把事情做好的参考方法。

 问题陈述和场景是定义和沟通需求的简单方法，可以很容易地将其转换成设计思想，并且不会失去关于哪些是重要的以及哪些是不重要的这些问题的明确性。

4 编写好的远景文档

 远景文档把其他规划材料提炼唯一的，高层次的规划。

 团队目标应该来自于远景中定义的目标，个人目标应该来自于团队目标。

 好的远景是简单、目标驱动、统一、激励人心和容易记住的。

5 想法从何而来

 要对需求协商和迭代做好计划

 找出错误的假设

 找出遗漏的信息

 为每项需求定义相对优先级

 改正或消除无意造成的模糊语言

 激发想法的即兴规则：

 1 是的，而且...

 2 没有不好的。

 3 不能阻挠问题。

 4 让他人高兴。无需记录谁说了什么。

 客户体验是开始设计想法的最佳起点。

 经过不同专业人员的多次交流后，想法就可以发展成为设计。

6 有了想法之后做什么

 为创意工作建立检查点，以对其进行追踪和控制。常用的检查点包括概念论证、想法分组、3种可选方案，两种可选方案，一个设计师。

 使用亲和图来整合想法。

 原型使项目早些面对问题，从错误中学习，并避开重大风险。

 通过对原型使用迭代或定期改良，来提出问题、评估进展并决定后续步骤。

 建立开放列表，来追踪在完成规格说明书之前需要解决的问题。

第二部分 技巧

7 撰写优秀的规格说明书

 规格说明书能为项目做到的重要事情列表：

 1 有效描述即将创建事物的功能。

 2 通过迫使它们明确来帮助设计者理清决策。

 3 在开始全面实现之前，允许评审、提问以及讨论详细的计划。

 4 从一个人向多个人的方式传达信息。

 5 为计划建立一个团队范围内的参考点。

 6 提供自然的进度里程碑，来让团队能集中精力。

 7 提供保险，来应对撰写者被公交车撞到的状况。

 8 加快、提高和加速健全的讨论的频率。

 9 让领导者有机会反馈意见，并设定质量基准。

 10 增加团队的稳健和信心。

 规格说明书做不到或不应该做的事：

 1 消除团队成员间的所有讨论。

 2 向团队证明撰写者有多聪明。

 3 证明某项功能有多重要（或者为何不应该取消该功能）

 4 把众人转变成具有理性观点的人

 5 变成撰写者表现visio或者uml技能的游戏场。

 包含的主要内容有：

 需求

 功能

 技术规范

 工作项目列表

 测试标准以及里程碑退出标准。

 规格说明书应该做3件事：确保正确的产品得到构建，提供进度里程碑终止项目的计划阶段，以及在项目进程中让不同的人个可以做

 深度的评审和反馈。

 好的规格说明书可以简化事情，它们主要是交流的一种形式。

 撰写规格说明书和设计有很大的区别。

 评审流程是一种定义和控制规格说明书质量的简单方法。

8 如何制定好的决策

 制定元决策（即关于决策本身的决策，也就是决定对决策投注多少时间与精力的决策），或者决定在哪些决策上投入时间，有很多重要的技巧。

 在决策上花很多时间之前，先分出决策的轻重。

 查看无差异地带和有效运用单一评估的机会。

 对值得投入的那些决策，使用比较评估。

 所有决策都有情绪的成分，不管我们承认与否。

 优缺点列表是比较评估的最灵活的方法。容易让其它人参与进来，给决策提供更多的观点。

 信息和数据不能为你决策。

 你可以查看以前的决策，并从中找出教训和制定更好的战术的机会，以此提高决策的能力。

9 沟通和人际关系

 项目只能通过沟通发生。在当代，沟通的瓶颈不是速度，而是质量。

 人际关系会强化和加速沟通。

 人们彼此如何沟通，有好几种框架。PM应该熟悉这些架构，这样才能诊断并解决沟通障碍。

 有几种常见的沟通问题，包括假设、不够明确、没有倾听、独裁、人身攻击和指责。

 角色定义是改善人际关系的最简单方法。

 询问别人需要什么才能做出他们最好的工作。方法包括：倾听、清除路障、教导和提醒他们目标为何。

 人际关系和沟通不是不重要的工作，对项目期间发生的所有个人行为都至关重要。

10 怎么才能不惹恼别人：流程，电子邮件和会议

 人们被激怒的原因：

 1 假设我是白痴

 2 不信任我

 3 浪费我的时间

 4 对我不尊重

 5 让我听或读些蠢事。

 如何处理你们不同意的流程

 1 替你的团队挡开流程

 2 打赌不适合的流程

 3 忽视流程。

 好的电子邮件：要明确、简单直接。

 会议促进指标：

 1 建立主人的地位。

 2 倾听和反映。

 3 引导会谈。

 4 结束会谈。

 会议指标：

 1 房间里坐的是该坐的人吗？

 2 坐下或站着。

 3 准备。

 4 笔记本电脑或小工具。

 5 准时。

 6 会议结束时要有明确的步骤和负责人。

11 事情出错时该做什么

 无论你做什么，事情都会出错。

 如何你能保持冷静，把问题分解开，你就能应付很多困难情况。

 有一些常见情况可以预期，包括疏忽、被近做些蠢事、资源短缺、低质量、方向改变、人事问题及突发事情。

 艰难时期是学习的机会。确保你和团队花时间检查发生了什么事以及应该如何避免发生。

 无论是谁引起的，对情况负起责任，总是有助于促进解决问题。

 在极端情况下，要进入损害控制模式。采取任何能做的事情，使项目进入已知而稳定的的状态。

 协商不仅在危机情况下有用，在管理中也很有用。优秀的谈判者会从大家的利益，而不是从他们的立场出发。

 随时对权限保持明确的界线。危机发生前，人们应该知道谁有决策权。

 人们通过不同的方式回应压力。你要注意观察和保持开放的态度来帮助团队如何应付各种不同的压力。

第三部分 管理

12 为什么领导力以信任为基础

 信任是通过有效承诺而建立起来的

 信任是因为对重要事情的不一致行为而丧失的。

 利用授权和信任，让众人能够出色完成工作。

 授予型权力来自组织阶层体制。挣得型权力来自众人对你行动的响应。尽管这两种权力都是十分必要的，但是，挣得型权力比

 授予型权力更加有用。

 以能够维持众人信任的方式来应对问题。在危难时刻，支持队友，这样他们才会把问题告诉你，而不是隐藏起来。

 信任自己是领导力的核心内容。自我发现是了解自己和发展健康自我依靠的好办法。

13 如何让事情发生

 每件事都可以用序列表的表述。项目管理的大多数工作就是正确地排出事情的优先级并带领团队去执行。

 3种最基本的序列表是：项目目标（远景）、功能列表和工作项目列表。这3种列表必须同步。每个工作项目对某项功能负责，每项功能对目标负责。

 优先级1的工作和其他工作之间，存在一条鲜明的黄线。

 当你说“不”时，事情就会发生。如果你不能说“不”，你就不能有效的获得优先权。

 了解工程和团队流程中的关键路径，能够让你变得更加有效率。

14 中盘战略

 如果任何时候项目进展不顺利，你的工作就是要找出哪里出了问题并解决它们。整个中盘时段都会重复这一过程。

 项目是复杂的非线性系统。并且有很大的惯性。如果你等到发现严重问题时，才采取行动，那就太晚了，而且会使事情变得更糟。

 当你的项目失控时，你就飞在了飞机之后，那是很糟糕的地方。健康检查时飞在飞机之前的最简单方法分为战术检查和战略检查。

 考虑如何采取行动，以尽可能安全的方式来修正某种状态。行动越大，项目离的越运，行动就越危险。

 编码管道是实现任务时，如何管理工作项目。有积极和保守的方式来管理管道。

 以里程碑为基础的计划和编码管道。提供各种机会，安全地进行项目修正。

 变化控制是指如何阻止项目上中等和低水平变动速率的方式。

15 终盘战略

 当团队被逼得紧时，就要花几天或数周时间，才能回复到当初团队做工作估算时所预期的相同的执行力水平，更糟糕的是，团队越经常

被这样紧逼，回应能力就越差。

 竭力赶上一个日期的代价，就是让赶上下个日期的概率降低。紧逼赶上里程碑１会使得里程碑２在困境中开始。

 在任一个里程碑里，都有３个关键的交接点：

 １　设计完成/规格说明书完成。

 ２　功能完成

 ３　测试或里程碑完成。

 你需要各种控制来完成项目层次的调整。常见的控制元素包括查看会议，Bug分类和作战团队。

 终局阶段的结束，是一个很慢，很折磨人的过程。挑战在于如何缩小改变的范围，直到令人满意的发行版本出现为止。

 现在是时候开始事后分析流程了。让你自己和你的团队，通过从那些进展顺利以及不顺利的事情中学习，获得益处。

16 政治与权力

 有很多种政治权力，包括奖励，高压，学问，关联关系以及影响力。

 当权力运用不能满足项目的目标时，就是滥用。缺乏明确的目标，资源分配不清楚，决策过程不明确，或者误解，都会造成权力滥用。

 为了解决政治问题，理清你所需要的。找出谁拥有你所需要的，然后，估计你如何才能获得这些。

 如果你参与项目管理，你就在为自己定义你的政治运动场。由你来决定，这个运动场有多公平或者不正常。

非常欢迎对项目管理有兴趣的朋友与我一起分享讨论项目管理的话题。：）