导读：不知不觉，视光中心的创业潮已经悄然到来。“海神东过恶风回，浪打天门石壁开”，谁能够在这场大潮中独占鳌头，成为弄潮儿；谁又能在潮水稍退后，屹然挺立，不做那退潮中的“裸泳人”？本文将从3个维度为那些在浪潮中拼搏奋斗的先行者们与那些在岸边跃跃欲试准备转型加入的后发者们解读“眼视光创业航道上的三个陷阱”。
（序）
笔者公司的公众号的后台经常接到一些正在创业中与准备创业的眼科同道的问题，也有一些管理运营视光中心的职业经理人或主要负责人的吐槽。有些留言读来相映成趣，别有意趣。
很多身兼管理者的眼科医生在交流群里吐槽，运营团队不尊重其专业，思路上也很难统一，更重要的是沟通起来鸡同鸭讲。
而一位与医生合作失败的职业经理人则指出由于医生技能的特殊性与专业性，医生们很难放下身段与资本合作共赢，导致运营上拆了东墙补西墙，不但忙的心力交瘁，结果也不尽如人意。
其实，无论是职业经理人还是医生，都拥有相对较高的智力与沟通交流能力，为什么这样两拨人在一起，却将一个视光中心管理得鸡飞狗跳？
（1）运营之惑：山险如刃
其实，首先要认识到的是，视光中心的运营，并没有想象得这么简单。
很多创业者与运营者，往往会陷入“泰坦尼克”怪圈（Titanic Circle）——结算自己的资源后发现我拥有：优秀的医资（坚固的船体）+专业的运营（超快的航速）+政府的支持（良好的天气），对面只是一座不过百米的冰山（解决获客的问题）。
但是，如同最后葬送不沉之舰泰坦尼克的冰山一样，其能量远远超出预期。很多人遇上泰坦尼克怪圈的原因在于，大部分的经营者都能够正确评估己方的资源，却几乎都无法正确评估即将遇到的问题的大小与严重程度。
视光中心的运营是一件难事儿。面对难事儿，往往都会有两种态度。一种，认为难事儿不难，做了再说；一种认为难事儿很难，看看再说。其实这两种态度都不正确。
90岁杂交水稻之父袁隆平在给西南学子的信中说：“书本知识很重要，电脑技术也很重要，但书本上种不出水稻，电脑上也种不出水稻，只有在试验田里面才能够长出我所希望的水稻出来。”这位年长的智者、共和国勋章的获得者为各位在视光领域也想有所建树的同道们指出了简洁但不简单的一点：需要成事，还需在事上磨。
视光中心如何启动？何如获得稳定的客源？实施过程中如何凸显视光服务的价值？如何进行医教研联动？采购供应链如何管理？如何引导患者？医患关系如何处理？现有组织是否匹配视光业务的展开？这些问题单拎出来都是一个复杂的问题，更遑论给这些解答一个一揽子的回答了。
这些问题，每一个都如同冰山一般，在露出的10%的表象下，剩下90%都是难以解决的组织架构、交流协调、资源配置的问题。这些都需要作为管理者的视光中心运营者正视它，解决它。
这就要求管理者，能够成为“终生学习者”。当然，在这个信息化的时代，终生学习者们面对的问题已经变成了日益严重的“信息过载”与陈旧落后的“传统学习方式”产生的矛盾。如何甄别学习的资料来源，如何判断正确的信息渠道，反而成为了优先级更高的学习项目。
但无论如何，这些问题之于视光中心，正如冰山之于航道，是无法规避，必须解决的问题。一般视光中心运营者会选择内外两种方法来解决这些问题。从内提升自己，管理不行就补管理，视光不行就加视光，也就是一般意义上的培训；从外寻找外力支援，比如加盟连锁品牌或寻求托管/MOO合作。
（2）大势所趋：暗流汹涌
好容易绕过了冰山，许多经营者却发现一片大好的形势下，自己的航道却如有暗流般，总觉得前行的不够酣畅淋漓，大刀阔斧，反而处处掣肘。难道这视光行业的远大前程并非真切？
答案一定是否定的，视光行业无疑拥有着巨大的潜力与前景，各类政策导向，顾客对眼健康的需求与消费习惯的升级、移动互联网的介入，整体市场规模快速增长...机遇如此之多，但很多传统的视光从业者却发现：客户不见了、学校不好进了、利润蒸发了、监管力度加大了、员工越来越不好管了...
这就是千帆并进的视光航道下暗涌的洋流。大海航行靠舵手，如果作为视光中心/门诊的掌门人，无法掌握洋流的奔涌，会带着企业陷入逆水行舟不进反退的尴尬境地。
那么汹涌的视光航道下到底涌动着什么潮流？
第一，是视光机构的定位正在随着市场化程度的越来越高变得清晰化、明朗化，视光机构从零售的卖场定位向基层眼科医疗服务单位转型；商品销售导向向视觉健康管理服务导向转型乃是大势所趋，而大量的夫妻老婆眼镜店、小型视光中心向品牌化服务，连锁化运营的转变，也将是“售卖产品→服务客户”转变这一趋势下的必由之路。
第二，随着政策的急速落地，视光中心最大的市场正越来越明朗化。视觉健康服务最大的市场无疑正是儿童青少年的近视防控市场。这是一个沉淀已久，但是受近日政策驱动而急剧升温、炙手可热的市场。可以预见的未来里，能够“吃好吃饱”的视光中心，必然是手握被政府接受、被市场验证过的近视防控手段，有实力对接当地近视防控主管力量的视光健康服务供应商。
暗潮汹涌，将会成为航行的风险，同时，也能够成为助力。凡事预则立不预则废。作为舵手，不妨问自己几个问题：我是谁？我要做什么？三年之后，我的医院/视光中心想成为什么？为此我应不应该拿捏好趋势，并与时俱进？
（3） 险象环生：暗礁隐现
经过了前两个环节的思考：面对视光中心必然会碰到的问题，你准备好解决方案了吗？面对视光行业的行业趋势，你准备好跟进了吗？如果上述两个答案，你都给出了肯定的答复。
很遗憾的是，躲过了冰山，掌握了洋流，你是一个专业的船长，却仍缺少经验。面对各种突发的事件，一个处理不慎，有时会满盘皆输。
笔者曾遇到过一个旺季能够做到月营收八十万视光中心的管理者的问题：由于当地居民素质问题，配镜后无理由退货的问题将她折磨得夜不能寐，当地甚至有几个老赖，验光换眼镜如同城头变幻大王旗。在帮助她解决了这个问题后，笔者百感交集。对于一个原本在象牙塔里的眼科医生，笔者理解她面对不合理要求的无奈，但作为一个视光中心的运营者，不得不说，在客诉上处理得如此幼稚，让人不由得为她的未来捏一把汗。
视光中心运营者的经验，往往是问题喂出来的，但其中也有可供参考的解决问题的方法论。比如上文所描述的客诉问题，在较为大型的品牌连锁视光中心中，几乎不可能出现同样的问题，因为他们有品控委员会。其中，消费者关系品质控制正是其中一个组成部分，包含了一整套的预防方案及解决方案，而这些方案，在很多从头做起的视光中心里，基本不可能拥有，毕竟，没有碰到的问题谁会提前准备解决方案呢？就算有心，许多运营者也无力独自完成品控的管理。
聪明的你一定已经发现，要规避突发的问题与风险，最好的办法，就是把船做大：铁索拦江，哪怕暗礁风浪。这之间选择连锁，加盟还是MOO合作，就要根据具体的需求和条件进行选择了。
（4）
视光行业是一个聪明人聚集的行业，面对的问题又繁复复杂，短短数千字的文章只能提领纲目，又岂能道尽其中三昧。
笔者将在后续推出各种视光中心运营实操中所遇到的具体问题的解决思路，各类政策解读与跟进方法，以供诸君参考。各位有志于同创视光事业的同道可以私信留言提问。
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