豆瓣案例

现象/事实

一个运营13年的公司，既没有出现大规模的增长，。豆瓣在这十几年里面也没有出过颠覆式的产品

豆瓣电影、豆瓣读书、豆瓣音乐、豆瓣社区——这些产品都是PC时代的产品

尤其是各种UGC平台出现，知乎、马蜂窝，为什么豆瓣错过了手机移动端，但是它的市场份额和用户并没有遭受巨大影响呢？

为什么豆瓣并没有遭遇非连续，为什么没有一个手机端的UGC来颠覆豆瓣呢？低端颠覆式创新无法解释这个现象吗？

打破常识

豆瓣的那个不变的一：以用户为核心

举例：豆瓣App姗姗来迟，产品上直接把豆瓣PC端照搬到移动端，用户体验不佳纷纷吐槽，阿北曾亲口承认，因为自己对技术和产品盲目自信，豆瓣错失了移动浪潮的最好时机。

为什么以用户为核心的豆瓣，它错过了移动端发展的机会，它连续那么多年没有更新过颠覆式的产品，为什么你没有抛弃它？

重新定义问题

保护这家企业的护身符是什么？

为什么这么多年这家公司没有出新的产品？

2012年9月推出导购产品“豆瓣东西”、，豆瓣阅读

2012年9月推出导购产品“豆瓣东西”，被看作是豆瓣离钱最近的一次，它在国内电商行业蓬勃发展的时候上线，耕耘将近五年却未见战报，最近被豆瓣下线。

2016年第4季度中国在线电影票务市场中，豆瓣电影只占0.08%，几乎可以忽略不计。

豆瓣 FM 是独立的产品

豆瓣真正想要满足的需求是什么？

豆瓣到底做对了什么、做

要素拆解————泛兴趣

兴趣是一种和不确定很高的情绪

你对什么感兴趣？ 十个人里面有八个人会说旅行，具体为什么喜欢旅行，是什么吸引你了？ 大部分是说不上来，就是喜欢那种感觉

我们迈出舒适区的第一步

在起初为了便于交流而建立的豆瓣社区里，用户自己已经产生了713个城市、6057万居民和27万个兴趣小组。

豆瓣被分成了很多个应用，图书、电影、音乐、小组这样。这对我们来说是一个很大的问题，因为用户搞不清楚我们应该用哪个。所以它仍然不是一个理想的，给用户清楚传达“豆瓣是什么”的一个东西。我们整合的时候是要在概念上整合才可以，而不是简单的把几个应用放到一起。所以豆瓣 App2.0 最大的变化是概念上让豆瓣变成一个通用的东西。

社交是为兴趣服务的

熟人社交--微信 人与人的连接 拼多多（推荐逻辑）营销目的：关系（熟人逻辑） 用户价值：占便宜

以“兴趣和发现”为逻辑建立人与物与人的联系 （兴趣和发现为逻辑）营销目的：弱社交

基于“兴趣和发现”为逻辑的豆瓣价值网是如何运作的？

豆瓣能找到的资料极少

真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者

通过管理者“借假修真”

阿北与资本的关系

2011 年 C 轮融资之后，豆瓣迫于投资压力开始寻求商业变现。2012 年透露豆瓣已经接近盈利，而直到 15 年，仍然是接近盈利的水平。

投资人：“这种死又死不掉，上又上不去，说他两句，文艺中年的创始人还不高兴。“————佛系中年

阿北与竞争对手的关系

阿北直言：“我们做的是别人没有做过的产品，我们需要不断地去摸索和试错。用户数的增长是自然而然的事情。”

阿北与供应商的关系

“我也认为一个产品的生命周期不能强求，不能在生命周期还处于早期的时候强求转化商业价值，商业价值的转换要跟外界环境相关，而不是被迫做一些勉强的事情。”

水军

阿北与客户的关系

姚文坛认为，豆瓣的用户特征比较明显：文艺，年轻人为主，大学生和一二线城市白领居多，注重精神层面的成长和陪伴。因此，豆瓣时间的口号也是“豆瓣时间，陪伴你成为自己”。

知乎有个提问：豆瓣创始人阿北是一个什么样的人？冯大辉的回答就4个字：不动如山

豆瓣评分机制：分数加总之后除以人数——尽力还原普通观影大众对一部电影的平均看法，整个豆瓣系统里没有“修改电影平均分”的后台功能

为什么不采用专家评审？为什么不用可行度加权，而是就是最简单的一人一票

兴趣是一种和不确定很高的情绪 ，最简单的方法也是最稳定的

主营业务：评分评论 ——对于我而言，这就是豆瓣给我最大的价值

1000个人能看到1000个不同的豆瓣 （兴趣）