1899年，爱国实业家张謇建成了南通大生纱厂，1901年，张謇创办通海垦牧公司，其实业活动由此开始从创建单个企业向创建跨行业、跨部门的企业集团迈进。张謇在创办大生企业集团过程中，进行了一系列企业制度创新，笔者把这一系列制度创新统称为“大生”模式。在中国企业制度演变史上，“大生”模式具有划时代的意义。如著名历史学家章开沅先生曾经指出的，张謇的企业群体是中国旧世纪终结与新世纪发端的众多标志之一。
中国最早的民营股份制企业集团
“大生”模式的第一个重要特征是靠股份公司制兴办“大农、大工、大商”，建成中国最早的民营股份制企业集团。
股份公司制
甲午战争后，主张实业救国的张謇不惜以状元之尊，打破封建文士耻于言商的旧风气，开始在南通筹办新式纱厂。当时他只是一介寒儒，自家并没有多少财产，只能“仿照洋厂”，依靠股份制向社会集资办厂。当时中国股份制仍处于起步阶段，社会“风气未开”，张謇经历“千磨百折，”多方集资，才好不容易办起了大生纱厂。
1901年张謇又创办通海垦牧公司，开垦苏北沿海滩涂荒地。大生纱厂不仅是通海垦牧公司的大股东之一，在垦牧公司创立之初还不断给与其借贷资金支援。两个企业在张謇统一领导下，结成多方面的经济联系。可以说，1901年通海垦牧公司的创设，标志着跨行业、跨部门的大生企业集团已开始形成，它是中国最早的民营股份制企业集团。
此后，大生企业集团不断壮大。从1903年起张謇又依靠股份制向社会集资，相继创办了广生油厂、同仁泰盐业公司、大生轮船公司、资生铁厂、大生二厂、大生三厂、新通贸易公司、淮海实业银行等等40多家企业。
这些企业互相在融资关系、商品供售、技术支持等方面建立紧密关系，协调行动，都是大生集团成员企业。大生集团的企业基本上都实行股份制。集团内的各企业都是相对独立的法人企业，虽然企业间经济往来十分密切，但是各自独立核算，产权关系明晰。如果其中一企业严重亏损办不下去了，就停歇以至拍卖，不致因一厂关闭而牵动全局。
张謇创造的“大生”模式在企业制度上最基本的特征，就是用股份公司制兴办民族资本主义的“大农、大工、大商”。可以说，没有股份制就没有大生企业集团。
股息“官利”制
然而，股份制在中国的引进和推广并不是那么容易的事，大生集团实行的股份制受到时代大环境的影响，经历了一个坎坷的发展过程，最明显的影响就是实行股息“官利”制度。
在大生纱厂集资过程中，张謇屡遭挫折，曾被迫借月息高达 1.2分的高利贷以度难关。当时因集资困难，为了招徕社会资金，维持工业投资，大生纱厂及其他民族工业企业普遍实行股息“官利”制度，即不管生产与否，不论企业盈亏，股东定期必分官利股息。张謇曾认为当时中国如无官利制度，则“资本家一齐猬缩矣，中国宁有实业可言？”按照著名经济史家严中平的分析，官利是国内“高利贷资本统制中国投资市场的落后情形”的表现。官利的水准，受当地高利贷利率所左右，大生纱厂的官利为年息8厘。
官利因不论企业盈亏都要支付，所以实际上类似债息。对于企业来说，官利是一个沉重的负担。根据大生纱厂盈利分配情况统计，一般盈余年份官利要占纯利的20%～30%，盈余少的年份则占的比重更大，有时还造成账面上的亏损现象。
一位研究近代中国公司制度的专家认为，官利制度对于近代中国公司制度的演进具有双重的历史作用，一方面，它“在很大程度上加重了股份企业的经营负担，甚至成为导致公司步入困境的主要原因。”另一方面，它的存在又“使得具有制度创新性质的股份公司在近代中国的发展、演进具有更为广阔的社会基础和发展可能。”
笔者认为，官利制度的作用还不仅于此，它使近代企业的股东往往将股权看成一种对企业的债权，导致股东对企业经营关注程度的弱化，因而可以从积极意义上把官利看作是一定场合下经营权对所有权的一种“赎买”。这一点，对大生企业的两权关系起到了一定作用。
特殊的两权关系
“大生”模式的第二个重要特征是大生集团企业经营权大于所有权，张謇独揽企业大权，同时又有自觉接受股东与社会的监督，并实行按资与按经营劳动相结合的利润分配制度。
经营权大于所有权
在所有权与经营权关系上，大生集团企业实行了一种比较特殊的两权分离程度较大的方式。大生集团中的企业两权分离程度比较大，股东们除了在股东大会上讨论企业大政方针外，一般不能直接介入企业的经营，企业的经营管理大权一直掌握在张謇兄弟手里。
通海垦牧公司甚至在《集股章程》中明确规定，在筑堤工程开工后10年内，各位股东“可以查察议论（公司总理等）所办之事，不得干预办事之权”。大生集团在进行企业利润分配、资本积累比例和发展方向的决策时基本上是按照张謇办企业的宗旨，利用企业盈余来进行整个南通地方实业的兴办，以及对教育、社会福利、社会公共等事业进行资金支持等许多事实，可以说在大生集团的重要企业里，张謇的经营权大于股东们的所有权。
有些论者对张謇的经营权大于股东们的所有权一事有微词。笔者认为，评论两权关系问题不能用简单的公式来套用，应考虑当时的历史条件作具体分析。对于大生企业早期的两权关系，应考虑以下四方面问题：
一、大生纱厂刚创办时社会“风气未开”，大多数股东不知道办厂是怎么回事，十多年来始终不知厂在何处、作何状的大生股东几乎占八九成，他们参与企业经营的知识基础很薄弱；大生各主要企业几乎都是由张謇一手创办的，他对西方工业文明比起同时代多数人有较清醒的认识，又经历了筹建企业的艰难历程，在企业经营管理的知识基础方面较厚实。而且状元公张謇的经济思想及地方自治思想，也有较大的感召力。因此张謇在知识基础和思想基础方面，具有无人可比的优越地位。
二、作为集团核心企业的大生纱厂，是由政府和商人两方面投资创办的，政府的官股占有很大比重，由张謇这位受官方信赖的“绅”领用；企业的商股投资者虽有各种动机，但有不少人是因与张謇的私人关系较好而投资协助办厂的，是所谓面子款，这就为他以后代表这些股东行使产权奠定了基础。所以，张謇虽然自己在纱厂的股份不多，但是他总揽大生大权仍然有较大的资本基础。三、大生纱厂初创时，国家尚无公司法、商法等，股份制企业的发展还处于起步阶段，不少问题诸如股东大会权力等还很模糊；而张謇则有“奉旨总理通海商务”的权威身份。而且如前所说，官利可以看作是经营权对所有权的一种“赎买”。这些也是张謇总揽大生大权的历史条件。
四、张謇虽然在大生集团里大权独揽，但是他治理企业有很高透明度，有关各企业《章程》等都明文公布，每年还将各企业的《帐略》和《说略》公之于众，自觉接受监督。从有关企业的股东会议纪录来看，张謇很尊重股东们的意见，得到了股东们的拥护。结合时代条件来看，张謇在大生企业的经营权大于股东们的所有权，有其内在合理性。这一特殊体制减少了不必要的扯皮，降低了经营成本，提高了办事效率，使得企业得以克服种种困难，逐渐发展起来。
职员也分享利润
大生企业不仅经营权大于所有权，而且经营者也分享企业利润。大生集团企业的职员，不仅领取固定的薪水，还按照企业章程所定的“花红”参与企业利润分配。
张謇在大生纱厂《厂约》中规定：每年余利除提保险金、公积金（包括固定资产折旧）外，分为13股，10股归股东（约占77%），按资分配；3股（约占23%）作为总理和各级职员的花红，按经营劳动分配。《厂约》公布后，有股东曾经致函张謇，认为按照《厂约》中规定的利润分配办法，董事以下分红太优。张謇则认为企业各级职员的经营劳动应当得此酬劳，因而未改初衷。 1902年以后，大生的利润分配具体办法有一些小变动，但是分配按资与按经营劳动相结合的原则仍然保持下来。
大生集团其他成员企业，如通海垦牧公司、广生油厂、天生港大达轮步公司、大兴面粉厂、阜生蚕桑公司、资生铁冶公司等等，都仿照大生纱厂，在其集股章程中订明股东们所得利润与企业管理人员的花红比例为10比3，企业利润按此比例在股东与经营管理人员之间进行分配。
其实，花红在中国有较长久的传统。清前期中国北方的旅蒙商、票号商、粮商、四川的井盐业、云南民营铜矿业等等，都广泛存在着一种被称为“身股”或“人力股”的利润分配制度――企业经理人员及手下职员，按其经营劳动实绩和职责大小，分得高低不等的股份，参与利润分配。
大生企业利润分配中的“花红”是这一历史流传下来的企业激励链中的一环，是将职员经营劳动与企业经营效益挂钩的一种激励方式，也可以说是适应当时“最稀缺、最重要的生产要素是企业经营者的创新能力”情况的一种反映。当代企业中的“经营股”、“技术股”等，可以说是古代“身股”、“人力股”原则的一种延续。
严明的企业管理机制
“大生”模式的第三个重要特征是建立了一套机构精干、章法严明的企业管理机制。
大生纱厂是张謇赖以成就其宏大事业的基础。在纱厂创办过程中，张謇倍尝艰辛，深知“坚苦奋励，则虽败可成；侈怠任私，则虽成可败”，因此在经营管理上极为用心。他在建立大生企业管理机制方面有三条历史经验值得后人记取。
第一条经验是要有一套章法严明、系统完善的规章制度。张謇等人起初对管理近代工厂并不在行，他们花大力气遍访上海等口岸的中外纱厂，“考诸上海各厂，而加以斟酌”，研究企业管理办法。在纱厂管理机构方面，张謇贯彻因事设人的组织原则，使纱厂在开车之始就建立了一套精干的企业管理机构：纱厂总负责人为“总理”，由张謇自任（后来张謇为农垦事业及其他新办事业在外奔波时，请其兄张辞官回乡任纱厂协理，协同管理企业）；下设进出货、厂工、杂务、银钱四所，各所负责人称为“经董”，直接对总理负责； 经董之下各自选用并管辖若干“执事”（职员）。
张謇还亲自拟定一个《厂约》，作为企业管理的基本规章。《厂约》明文规定了纱厂的管理体制、管理原则以及各级人员的责、权、利及考核办法。张謇在《厂约》中还将自己置于大家的监督之下，鼓励各级职员对自己提意见，对厂务提建议。张謇又于1899年颁布《大生纱厂章程》制定21项有关纱厂各车间和各职能部门管理办法。这21项具体章程共有195条规定，对纱厂各道工序和各个岗位的人财物管理等作了详细具体的规定，使部门分工负责制的管理原则进一步具体化。大生纱厂《厂约》和《大生纱厂章程》，可以说是中国纺织企业最早的较完善的规章制度。
第二条经验就是张謇自己能以身作则，严格按章办事，起到了重要的榜样作用。他在为筹建纱厂到处奔波的五年间，有时因旅费不够，宁可上街卖字维持，也不肯动用厂款。在这五年间，他“生计赖书院月俸”，未支厂一钱。张謇的榜样作用，带动全厂上下节俭办事，与当时其他企业的糜费形成鲜明的对照。两江总督刘坤一曾对大生勤俭办厂的做法赞叹不已。
第三条经验就是张謇严格用规章制度实行管理，并且与沈敬夫、高清、蒋锡绅、江导岷等大生企业的高级领导人结成相互敬重、“沥胆相扶”的朋友关系。张謇对企业中下级职工也以礼相待。这样的做法反映了张謇的儒商特色，也暗合现代管理学所说的“人本管理”的精髓。
重视市场营销
“大生”模式第四个重要特征就是实行“土产土销”、重视市场营销的经营方针。
在清末民初，中国企业经营的外部条件异常恶劣。当时的政府顽固坚持实行厘金制度等危害民族工商业发展的税收政策，而且当时国内没有形成完整的市场体系，社会法规制度及基础经济部门等都很不理想。基于这些原因，大生纱厂等民营工业企业为了减少市场购销过程中的交易费用，一方面采取了向纵向一体化企业集团方向发展的战略，将市场交易的一部分纳入到企业集团内部，使交易行为内部化，以此来减少交易成本，增强竞争实力，同时也减少因异地流通而带来的厘金等税收盘剥；另一方面就是实行“土产土销”的经营方针，与当地商界头面人物保持紧密联系，利用他们帮助企业收购原料及推销产品。
例如，在大生的棉花收购系统中，有大生自己设立的“门庄”；也有棉商以自己资金收花，并与大生预先定下供应数量，从中收取佣金的“抄庄”；有大生供给部分资金，专门代厂收花的“下庄”。为了更彻底地解决原料问题，张謇还创办了通海垦牧公司等一系列农垦公司，以发展棉花种植，保证有足够的原料供应大生纱厂。为了管理新开垦地区的棉花收购，大生又建立了许多称为“分庄”的辅助机构，其总数高达23个。大生企业还非常重视当地的土布业市场。大生将所产之机纱以“魁星”为商标，象征它是状元办的厂，以扩大社会影响帮助推销；并在通海地区组织一批殷实的纱庄为基本户，优先销售大生的“魁星”纱。张謇、张兄弟还通过劝说入股大生、结成儿女亲家等方式，与通海地区关庄布巨商建立密切关系，使他们在门市收布时竭力向织户推荐大生的“魁星”纱。张謇还注意与其他商人发展联系，例如同地方钱庄一道为当地土布商人提供特别的信用贷款等等。大生的棉纱都是通过开盘方式批发给各纱庄销售。大生纱厂的开盘时间由自己掌握，每年仅开四、五盘，而且都选定在花纱价格对企业有利时才放纱出厂。
为了更好地开展上海等地市场营销业务，大生纱厂在进出货董下设驻沪帐房，后来将其升为驻沪事务所。随着大生系统企业的不断增设，大生资本系统逐渐发展成为具有多种联系纽带、多角化经营的企业集团，驻沪事务所也发展成为集团内几十个企业掌握市场行情、采办物料、批售产品、调划头寸以及接待来往人员的多功能机构，事实上已成为大生集团的“神经中枢”。实行重视市场营销的经营方针，使得大生企业集团在激烈的市场竞争中，能采取较为灵活的营销策略，取得了令世人注目的成功。
重视人才管理与投资
“大生”模式的第五个重要特征是实施重视人才开发与管理，重视新式教育的发展战略。
在用人方面，张謇首先坚持了因事设人、组织精干和部门分工负责的设岗原则，避免产生冗员和浪费人才；其次，人才一经任用，则通过规章制度进行约束，而不做任何人为干涉。他要求各部门负责人定期汇报支用、盈亏详情，定期考核功过，评定等级使之与奖酬花红直接挂钩；企业职员如有贪污或渎职行为并造成损失者，除赔偿损失外，还要处以责罚，直至辞退。
张謇在企业经营管理中贯彻招贤纳士，重用人才的思想，选拔人才重才学，重品行，而“不问贵贱，不问年龄，不问所操何业，不问男女”。张謇曾说他自己在用人方面“无论教育实业，不但打破地方观念，并且打破国家界限”。他不惜以重金聘用外国专家，大生纱厂曾聘用过英国的工程师汤姆斯、忒特和玛特，同仁泰盐业公司聘用过日本盐工师，南通保坍会聘用过荷兰的特莱克，在教育方面也用了不少外国专家。
张謇认为“有实业而无教育，则业不昌”，必须“以实业与教育迭相为用”。当兴办实业初见成效时，他就用企业盈余，着手兴办近代教育事业，创办了通州师范学校、纺织专门学校等。创办职业教育机构是大生企业集团培养中低级职员的最佳途径，它显著的优点。
在张謇的推动和影响下，南通掀起兴办职业教育和为经济建设事业服务的各类教育热潮。南通的新式教育，大大改变了传统教育“只读圣贤典籍”的内容，代之以传授世界先进的科学知识；在教育方法上，重视理论联系实际，取得了很大成绩。例如，南通纺织专门学校的学生完成了大生三厂全部纺织新机的排车设计与安装工程，使得大生企业摆脱了技术上对外籍人员的依赖。该校的毕业生不仅为大生所用，而且也“服务于沪汉津锡通海各大纱厂，勤朴精敏，素为一般人所钦服乐用”，成为中国各地纺织企业借重的人才。
从实际出发的劳动制度
“大生”模式的第六个重要特征是实行了从实际出发、照顾传统文化特点的劳动制度。
大生企业的劳动制度采用了与同时代国内其他民族资本企业相似的做法，如计时工资与计件工资并存，但是大生集团各企业的劳动制度，也有着一些个性特征。其中，最突出的个性特征是“亦工亦农，工耕结合”。大生的工人大多是农民出身，许多工人下班后还要参加农田劳动或家庭手工业劳动。每到农忙季节，大生纱厂还关门停产，放工人回乡忙农活，这在其他工厂是罕见的。
这种“工耕结合”劳动制度，“使大生纱厂工人谋生的手段多样化，有安全感”。大生纱厂的女工，生孩子时厂里发给补贴；孩子小需要人照顾时可以把孩子带到厂里，有厂里雇人专门照看。大生企业鼓励工人学习技术，工人中的技术能手（包括女工）可以升级、加薪，以至升为工头。在通海垦牧等农业公司，实行雇佣劳动制和租佃制度相结合的劳动组织形式。在公司修筑拦海大堤，进行排涝、蓄淡、洗盐等大规模的农田基本建设工程中，实行雇佣劳动制度；在已围滩地进一步改良、开发方面，采取“公司加农户”式的经营方式。这种劳动组织安排是符合公司生产经营活动实际的。
从这些事例可以看出，大生集团领导人能够考虑到企业的体力劳动者主要是从本地招收的农民，因此实行了从实际出发，照顾传统文化特点的劳动制度。
综上所述，“大生”模式六个方面的制度创新，在清末民初曾对当时的中国企业产生了很大影响，当时的南通也凭借张謇的大生集团与“大生”模式一度成为中外闻名的区域经济发展样板。近代著名学者胡适曾这样评论张謇：“他独力开辟了无数新路，做了三十年开路先锋”。理解胡适的这番话，更深刻地认识“大生”模式对中国近代企业的影响，还有必要对中国近代企业制度演变的历史线索有一个大致的了解。
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