从2013柠檬水诞生，到2016，连续三年我们没有出来任何持续热卖的爆款，16年哥哥回归研发之后，带领几个研发伙伴夙夜奋战，终于，我们的产品多了起来。
可是新的矛盾产生了：过去是稀少的、乏善可陈的产品和日渐扩大的店群之间的矛盾，转变成了过高频度的推陈出新和落后的门店经营能力之间的矛盾。
后勤和前端开始矛盾频发，互相都苦不堪言。后端研发知道公司好产品太少，消费者没有什么可选的，所以就日以继夜的推出新品，而推新品就要调动营销宣传，改进门店产品配比手册，同时后端生产也接到了大量的新产品原料生产订单，这就导致宣传营销始终不能深入，门店后厨配比手册一月换两次以上，工厂面对新的生产课题也会常出差错。
那种感觉苦不堪言，到今天可以理性的去阐述这些东西，但是在当时我代表的前端和哥哥代表的后端碰撞激烈，在面对各种问题的时候，我已经很难平静的听他们的理由和解释，战争又一触即发。
但现在我还是想阐述一下当时的情况的。在之前赋闲时候，哥哥也没有闲着，去了很多地方，去的地方越多，观察到的优秀品牌越多，越能深深感觉到我们的劣势在哪里。所以，他重回研发之后，最想改变的就是我们和主流奶茶品牌的脱轨问题，而这种脱轨不单是在产品层面，是系统性的方方面面的问题。他就想彻底解决，趁着那次机会，带着公司彻底转型。在转型的过程中，已经适应了之前节奏的前端伙伴和领导，就会有各种撕裂感：要分辨同时上去的两种名字相似的不同糖浆，还要辛辛苦苦的煮珍珠，还要操练各种手工舀料动作，再配上几个月已经更换了不知道多少次的操作表，配比表，经常性的上新品，等等。
而前端的痛苦呢，在于我们已经有了两千家加盟店，因为公司品牌的出身问题，这些加盟店在开店的时候就没有经受过严格而系统的训练，可以理解为总部草根，加盟商也草根，而他们招到的员工也是一两天试用就上手的草根，所以大家就特别适应传统的简单快速的操作方式，突然来了像Coco一点点的那种操作要求，他们的苦不堪言可想而知。
所以在那场矛盾里面，谁都没有错，因为想逐步改进的心都是好的。又谁都有错，因为每个人都站在了自己部门和团队的立场看待问题。
我的错是根本没有哥哥那么清晰地看到奶茶连锁店未来的趋势，也没有看到消费者需求的趋势，只是站在我们的劣势上认为很多事情臣妾做不到。那是一种以当下看当下，而不是以未来看当下；是包庇自己的能力不足，却没有站到顾客的立场上，看清他们的需求。
举个例子就是：顾客需要珍珠奶茶，我们凭什么说自己煮不好珍珠然后就不好好煮了；顾客需要果茶，我们凭什么说自己运输不好鲜果，就不给顾客提供了？
而当时哥哥带的的研发团队也是有一些矫枉过正的急性病的。因为当时产品少，所以得快速出，但是团队的伙伴们又没有一个真正经营过门店，或者做过管理或者老板，出来的配比表和操作指南落地的时候，完全不是实验室条件，结果就是几个月换了几次的配比表，最后门店伙伴也无所适从，干脆忽视新配备表，直接沿用几个月前的老配方。
而前端营运团队，他们的反抗是最剧烈的，因为改变本身就是一件很痛苦的事情，突然的众多改变，严重的侵犯了人的舒适区，而我们又不能一时间让大家都看清未来的方向（是的，连我自己也没有看清，所以接下来两年又接着栽坑）。
在哥哥重回研发中心几个月之后的秋天(后来，研发中心更名为产品链接中心，链接研发，采购，生产，物流)，我又双叒叕怼他了。
总之是怼的很猛，怼的目的是想让他回去继续赋闲，因为我认为他不懂我们前端的节奏，而恰巧有一个导火索是当时我们杭州区的经理在高管群里面发了一个我们自己生产的珍珠豆包装袋漏气，然后被他一袋一袋剪开倒进垃圾桶的视频。
我心里很难受，一方面难受觉得他带着研发不懂我们前端的苦，就知道赶鸭子上架似的发布新品，但是没卖出来一个爆款；另一方面心疼他，因为当时的我们压力都很大，他已经这么努力了，当时的头发不仅仅掉还白了很多，他整合采购或生产的珍珠豆就因为漏气，就被一个部门经理一袋一袋地剪开，倒到垃圾桶还拍视频群发，我觉得他很苦逼，干活已经够苦逼，还要再遭受这种羞辱式的苦逼。
我就又和他郑重商量，歇歇吧哥。
而接替他的人选我已经找好了，就是拍倾倒珍珠豆视频的那个经理。选择的原因很简单，第一，这个人过去是我培养的，我觉得他的能力没有问题。第二，你有意见，你意见最大，那你肯定也是思考出路比较多的那个人，那就你上，俗话说的You can you up。
然后哥哥在回归不到一年之后，又再次赋闲了，现在想想我觉得我好飞扬跋扈。
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