《卓有成效的管理者》的英文版首版印于1966年，中国改革开放初期，胡耀邦号召干部学习的正是此书，朱镕基也曾经说过，《卓有成效的管理者》在中国人心中的地位以及潜在影响是难以估量的，“其意义有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”。老板不是卓有成效的管理者，老板会有多疼；老板下面没有卓有成效的管理者，老板会有多痛.
管理者的痛（卓有成效是可以学会的）
如何定义管理者？管理者就是做事必须有效，然而真正卓有成效的管理者却不多见。有才能的人并非天生就有效工作，才能不是成果，一个人的才能要通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。同时勤劳、忙于工作也并非高效。唯有从事“对”的工作，才能使工作有效。“思考”是知识工作者的本分，对于知识工作者“思考”便是工作。知识工作者生产的创意、知识、信息只有在其他人转化成产出的时候才有实际意义。衡量知识工作者的工作是否有效只要是看成果。因此，知识权威与职位权威具备相同的决策性质。管理者一般工作是计划、组织、整合、激励、考核，无论处理初级管理还是高级管理，工作内容没有大的差异。
管理者需要面对的是 1）管理的时间属于别人，而不属于自己。 2）管理者往往被迫与日常工作，除非他自己愿意改变。 3）管理者是组织一员。 4）管理者受到组织的局限。 管理者要突破组织，看到外面发生的事情。
没人天生就是管理者，卓有成效的管理者是能学会的。
别人无故的跑腿就是你不动脑子的缘故（掌握自己的时间）
制约经济的增长于经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费时间再非生产性和浪费时间的事务上。每个知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效的就必须能将时间做整块的运作，如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间肯定不够。
知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导别人，这些都是极为费时的。知识工作者，只有将他的工作转到外部世界，才会产生绩效。不要只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。遇到人事问题，要决定很慢，需要经过多次考虑。
用脚走不通的路，可以用头走通。如果你不动脑子，就导致别人无故的到处跑腿。
如何诊断自己时间：
1）找出什么事情根本不必做，做了也是浪费时间，无助于成果。
2）时间记录上哪些活动可以由别人代为参加，而又不影响效果。
3）管理者不要随意浪费别人时间。
消除浪费时间活动：
1）找到由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素。
2）人员过多，造成时间浪费。
3）组织不健全造成的时间浪费。
你凭什么拿高薪？（我能贡献什么）
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己得工作与长远目标结合起来。需要常常问自己“我对组织又什么贡献？是促进了大家工作还是给别人挖坑？”
重视贡献是有效性得关键，所谓有效性表现在，1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；2）自己与他人的关系，包括上司、同事、下属。3）各项管理手段的应用。可是大多数管理者确重视勤奋，忽略成果。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身技术所限，不为其本身部门所限制，才能看到整体的绩效，同时也更加注重外部世界。
对组织的贡献主要表现在 1）直接成果 ； 2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认；3）培养与开发明天需要的人才。
管理者的失败，因素很多，常见原因，本人在出任新职位时，不能或者不愿意适应新职位而改变。自以为过去很成功，满足于老一套的工作方法，结果必然失败。职务有了改变，所贡献的成果就一定要改变。
专业技术人员，贡献的目标就是，他的知识能为别人所用。
着眼于贡献则满足下面条件：
1）互通沟通，互相期望别人以贡献为重。
2）强调贡献有助于横向沟通，因此能促成团队合作。
3）个人有所发展，很大程度在于看你是否重视贡献。
4）重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
很多人为组织内部所惑，跳不出组织之外，重视贡献才能使管理者的视线从“内部事务，内部工作、内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织成果。
天天盯着你的一亩三分地，你凭什么拿高薪？
要你有何用？（如何发挥人的长处）
有效的管理者能使人发挥其所长，专抓住别人的缺点和短处是干不成任何事情的。为实现目标必须用人所长-用其同事之所长、用其上级之所长、用其本身之所长。有效管理者的择人任事、升迁都要以一个人能做什么为基础。才干越高的人，其缺点也越多，有高峰必有深谷。有效管理者要多问“他贡献了什么？”，“他能做什么？”。真正苛求的上司实际上是懂得用人得上司。因人设事，因事用人，哪个更好呢？
能建立起一流经营体制得管理者，通常不要与周围同事和下属保持过分亲密关系。不能个人喜好来挑选人才，应当看到他们能干什么？看他们得工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。
有效的管理者应该如何用人达到不因人设事的陷阱。
1）职位设计不要设计成只有神才能承担。
2）职位要求要严格，涵盖要广泛。
3）用人多考虑这人能做什么，而不是职位要求是什么？
4）管理者要用人所长，必须考虑容忍所短。
考核一个人需要问三个问题：
1）哪方面工作，他确实要的好？
2）哪方面工作他可能做的更好？
3）为了充分发挥长处，他是否应该再学习和获得知识？
任何一个人事任命都属赌注，如果抓人某人长处是什么，至少是合理的赌注。
主管对下属工作负责，也掌握了下属前途发展的权利。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。
上司也要管理，要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能接受的方式向其提出建议。了解上司长处，重视上司长处，使其弱点不影响。
读者型的人和听者型的人。
多问“此人能做什么”，少问“此人不能做什么”，最后我们养成重视人所长以及善用人所长的态度。
管理的任务不是去改变人，管理的任务在于运用每个人的才干。
否则，要你何用？
眉毛胡子一把抓，你就是一傻瓜！（要事优先）
要事优先的秘诀是善于集中精力办事。管理者越是想做重大贡献，越是需要有更长的“整块时间”；公司不要花5年时间去做别人5年前就要做的事情。重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。管理者专心一致，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去，但是一位管理者不可能完全摆脱过去。昨天的决策、行动，不论当时看上去如何勇敢、睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至证明是愚蠢。
过去的成功或者活动最需要无情的检讨，否则组织血液都流失到自我当中，增添新人是完成已有成规可循的工作，做一项工作本身就是赌博，倘若再另聘新人来做则是堵上加赌。
所谓的暂行缓办，实际上是永远不办。被搁置等于被取消。
确定优先次序的4个原则：
1）重将来不重过去；
2）重视机会，不能只看到困难；
3）选择自己方向，不盲从；
4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便；
成功的事业，不是迁就现有的产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术、新事业为宗旨的事业。
真正的傻逼才天天做决策（决策的要素）
管理者的任务繁多，决策只是其中的一项。卓有成效的管理者应该做的是有效的决策。有效管理者要区分，什么问题是例行性的，什么问题是策略性的。有效的管理者知道什么时候依据什么原则来做决策，什么时候应该依据实际的情况来做决策。
决策的5个要素：
1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或者原则的策略才能解决。
2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应该找出问题的边界条件。
3）仔细思考解决问题的正确方案是什么？以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应、让步事项，以期该决策能被接受。
4）决策方案应该同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
问题分为四类：
1）真正经常发生的问题，发生个别问题只是表面现象。
2）某一特殊情况下，偶尔发生的事情，但是在本质上是一项经常性的问题。
3）首次出线的“经常发生的事情”
4）真正的偶然事件。
有效的决策人经常要花不少时间来确定问题的属性，如果类别错了，决策比为错误的决策。我们常犯以下错误：
1）我们常犯的错误，误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，是没有了解问题症结所在的基础，结果自然是失败和无效。
2）误将真正的新问题视为旧病复发。
3）对某些根本性问题界定似是而非。
4）看问题看部分，没看到全貌，这个比一知半解更恐怖。
一个有效的管理者碰到问题，总是先假定该问题是“经常性质”。他总是假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。即便是问题是偶发性的，有经验的决策者也会怀疑这是不是另一个新的经常问题首次出线。
如果一个管理者，天天做决策，那恰恰说明他是一个疏懒和无效的人。
决策的要素：
1）找出问题的类型；
2）了解决策应遵循的规范。边界条件是什么？即最低限度目标是什么。
3）研究正确的决策是什么？而不是“能为人接受”的决策是什么？
4）化决策为行动。如果一个决策没有行动步骤，没有分配具体到人的工作和责任，这不叫决策，叫意愿。
5）决策行动要与执行人员工作能力相匹配。
6）建议一项信息反馈制度，以便对决策所预期的成果做实际的验证。
判而不觉是懦夫（有效的决策）
决策不是从搜集事实开始的，而是从本人的见解开始的。假如一人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。有效的管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，他也会让大家深思熟虑，认清其见解经过实证后的结果。
传统的衡量方法是昨天的决策，之所以需要一个新决策正表示过去的衡量方法已经不适用于今天。如何找到适当的衡量方法，只有依靠“反馈”制度。不过这里的反馈，是决策前的反馈。
只有一种选择不叫判断，唯有在多项方案中，我们凭借深入研究判断才能有所决定时，才称之为判断。除非有不同见解，否则就不可能有决策，这时决策的第一条原则。
要充分运用反对意见：
1）唯有反对意见，才能保护决策者不至于沦为组织奴隶。
2）反面意见本身，正式决策所需要的“另一方案”
3）反面意见能激发想象力。
有效的管理者，绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向为“非”，他绝不坚持己见，以为自己为是，其他人为非。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同意见。
做一项决策像动了一次手术，任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少冒风险。
什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候就必须立刻做出新的决策。
如果做新的决策可能有什么收获和风险；不做又可能又什么损失。至于，如何比较通常没有公式：
1）如果利益远大于成本及风险，就该行动。
2）行动或者不行动，切忌只做一半。
一切条件具备，现在就等决策，规范已经很清楚了，不同的方案也想到了，得失也权衡了，一切一目了然，应采取什么行动已经清清楚楚了。但事实上，决策是痛苦得，有效得决策执行起来让人有不愉悦得感觉。但是，只要决策正确，就没有理由因其执行困难、因其害怕或者因其麻烦而退却。
管理者不是做他喜欢做得事情，而是要把该做得事情做好，具体就是要有效得决策。
大型组织基本弱点之一，中层人士很少有决策训练得机会，以至于难以担任高层得决策职位。执行的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。如果，我们在日常工作中，一直只是适应而不知道思考，一直是凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的管理人员将永远难以进步，将来他们升迁到高层，开始面对策略性的决策时，必然感到非常生手。
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