中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。现代管理学之父彼得·德鲁克说，“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
1、商业模式是一个整体方案
商业模式的定义是：价值环节的生态组合。
把握一个事物，首先要了解它的组成、结构、特征，但研究毕竟要向更深层次迈进，即便是生态学，要想揭示更深层次的规律，也得到“基因”层面上展开研究。
商业模式的研究同样如此，不仅要在肉眼可见的企业层面上去分析“利益相关者的交易结构”，还要到肉眼看不见的基因层面上去研究“价值环节的生态组合”，利益相关者、交易结构只是外在性状表现，价值环节、生态组合才是内在基因构造，宏微观相结合，才能全面而立体地把握商业模式。
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，是一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
商业模式的研究，企业层面与价值层面，并行不悖，相得益彰。某种程度而言，“价值环节的生态组合”与“利益相关者的交易结构”，就像生物的基因型与表现型。企业内部的流程架构，以及外部的交易结构，在商业社会中，都是受价值链路制约的，价值环节的排列组合及其变异，与商业生态环境共同作用，造就出千姿百态、生意盎然的企业形态及其商业模式。
商业模式要解决的主要问题，是企业的利润从哪来？
在新的定义中，这一问题转化为：企业利润主要来源于哪一条价值链路，由企业内部价值链的哪些环节来实现，又需要企业外部价值链的哪些环节相配合？
因而在微观层面上，商业模式要研究的问题包括：对象企业处在哪条价值链路上？价值链路上都包含哪些价值环节？它们的排列组合方式是怎样的？哪些在企业内部？哪些在企业外部？它们之间通过何种交易方式连结起来？它们又如何分工协作共同实现价值的创造和增值？价值创增后的收益在它们之间是如何分配的？
2、不能简单模仿成熟的商业模式
在营销学或管理学理论的研究中，我们经常会看到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”等等耳闻能详的国际知名品牌，经济达尔文主义会促使中小企业将大企业、大品牌定立为自己的标竿，而且他们享誉国内外的品牌知名度和影响力同时也能为学者们的论文论据增添几分权威性；反之亦然，故此，对中小企业进行研究难免有所受到企业和学者的偏废。
但是，我们需要质疑的是，仅占据企业总数不到1％的大型、特大型企业的某些成功经验，或在此基础上研究出来的一部分理论，是否也是能适应“占据企业总数99％的中小企业”的普遍规律？至少，从统计学选样的角度来看，其结果更应该是否定的。
即便从经济达尔文主义的角度出发，中小企业将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但是否也应该注意，这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的，毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源、以及市场控制力等方面、甚至是全方位的明显差距。
传统的商业模式往往只是封闭式地配置自己已经拥有的资源，而当今成功的商业模式的一个显著特征是，它对社会其他资源有更强的整合力，在新的商业模式下，所配置抑或所整合到的资源不仅是可以是企业已经拥有的，也是企业可以整合的社会资源。
商业模式应该是个性化的，尤其是初创的企业更加应该注意这一点，因为两个企业拥有或能够拥有的资源几乎是不可能完全一样的。中小企业商业模式设计有两个要点：
其一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式；
其二，中小企业的商业模式通常要具备很强的资源整合能力，尤其是创业型的中小企业，因为中小企业更关注扩张与发展，而大型企业更关注持续。
顺着这种思路，再来看商业模式的本质，对商业模式的理解就更清晰了，企业行为就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业的资源已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式而已。
创业型企业的快速成长有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人力等资源优势，但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。
3、如何设计自己的商业模式
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。在这个模式制胜的时代，企业该如何设计自己的商业模式呢？
1、需求定位
近些年来，“定位理论”风行一时，并且泛化到企业经营的各个方面，如“企业定位”“品牌定位”“产品定位”“市场定位”等等，各种说法都有，可一旦回归市场经济的核心逻辑——“需求决定供给”，则不难理解，企业最首要的定位，还是“需求定位”。
所谓“需求定位”，就是要开宗明义地明确：我们的产品和服务所瞄准的，到底是哪一类用户的哪一类需求？
答案也非常明确：第一位的考虑，是“最终用户的需求靶点”。
2、理清需求链及利益相关者
确定了“最终用户的需求靶点”，接下来，就要以此为出发点，进行需求链倒溯分析，从而弄清楚企业最主要的利益相关者。
所有的需求都是由最末端的最终用户的需求引发的，经层层传导、层层叠加，反馈到最首端，其中的各家企业自然形成了一个利益共生体。所以，企业最主要的利益相关者，就在需求链上。
从需求链分析可以看出，真正的企业竞争，到底发生在哪儿？
许多人都将企业竞争简单粗浅理解为是和同行竞争，但实际上，由于客户群体、产品和服务、盈利模式等各方面存在着诸多差异，即使是同一行业内的企业也是不一样的，就像鳀鱼和鳕鱼，虽然都是海里的鱼，但一个以浮游动物为食，一个以底栖动物为食，彼此之间并没有直接竞争关系，可若顺着食物链往前捋，就会发现，它们各自所处的食物链在争夺浮游植物资源。
企业竞争也是如此，真正的企业竞争，并不是发生在行业内部，而是在最终用户那儿，是这一家企业同其上下游，与那一家企业同其上下游，争夺和瓜分最终用户的需求空间，并形成各自的势力范围，因为在一定时点上，最终用户的需求空间是有限的。
一些生产原材料和中间产品的企业，并不直接面对最终用户，但需求链的竞争，仍会将它们卷入到对最终用户需求空间的争夺战中，毕竟企业的命运与需求链休戚相关。因此，即使是上游企业，也要留出一只眼睛，时刻观察和掌握最终用户的需求动向和变化趋势。
3、价值链分析与价值环节重组
商业模式不仅要研究价值创造逻辑，还要研究价值增值、交换、变现和分配的逻辑，价值环节是这一切价值活动的物质载体，解析商业模式的微观逻辑，还须从价值环节入手。
价值创增阶段包括研发设计、生产制造、物流配送、广告营销、售后服务等活动，如果继续细分，可以分解到作为最基本单位的价值环节为止，如售后服务可以分解为送货上门、安装调试、使用培训、定期保养、故障维修、废旧产品回收等多个价值环节。
价值环节既是价值链路的基本组成单位，也是具有价值变动效应的最小功能片段，价值流流过时，它能使“流”中的价值在质、量等方面发生某种变化。
一条价值链路可能包含有数十个甚至成百上千个价值环节。这些价值环节，既可以组合在一家企业之中，也可分布到多家企业之中，每家企业都拥有一部分价值环节，并分别形成该企业的内部价值链和外部价值链，内外价值链通过交易方式连结起来。
企业内部的价值链，其上的价值环节，或数量增减变化，或排列顺序变化，或组合方式变化，或形态性质变异……并带动外部价值链发生相应的变化，即可演绎出千姿百态、千变万化的商业模式。
4、交易方式与交易构形设计
交易方式的概念并不“高大上”，有交易的地方，就有交易方式，人们在日常生活中经常遇到的批发、零售、代理、直销、拍卖、团购、中介、租赁、网购等，都属于交易方式的一种。
交易构形设计则在需求链分析和价值链分析基础上，构设与各主要利益相关方之间合适的交易方式，绘制出交易结构图。
5、盈利模式设计及其优化
盈利模式优化，就是从最基本的PM1（直接顾客买单，企业自己承担成本）出发，穷尽一切可能，思考和探索开辟第三方收入来源的可能性，思考和探索向第三方转嫁成本的可能性，最后再看能争取到怎样的一个最好结果。
6、设计方案检验
科学，不是靠自圆其说圆出来的，而是靠检验出来的。商业模式设计方案的检验，采用的不是传统的“可行性分析”思路，而是更加严格的“不可行性分析”，即想法设法否定“新鲜出炉”的设计方案，否定不了，才是可行的。
之所以这样做，是因为花时间找999个理由证明方案正确、项目可行，没有太大意义，只要发现第1000个因素证明方案行不通，它就有问题。当然，“不可行”并不是简单的否定，如果“不可行性的因素”未来能够通过时间的推移、自身的努力或借助其他方的力量消除掉，它就是项目的短板、成功的关键；反之，如果各种各样的努力也消解不掉，方案就要推翻，设计就要重来。
除此之外，一个成功的商业模式还必须要考虑到竞争方式、市场变化、成本结构等诸多因素。事实上，一个老板在决定创业之前，如果连这些因素都不去认真思考的话，那他的商业模式便是没有模式，他的创业梦便只能是一个无法实现的梦想。
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