现在请你把自己代入一个场景:你刚被任命为组织的一把手。这家组织发展得还不错,但是大家也都知道,距离理想状态还有差距。所以,你就想启动变革。那请问,变革的第一步,你会怎么做呢?
很多组织是这样做的:先搞调研,等充分掌握了情况,就拟定改革方案。和领导层个别谈话,力求统一思想。然后开全体大会,公布改革方案。再然后就是行动、督促、检查,等等。
这样做有几个问题:
首先,任何组织都有自己的传统。现状或者问题都是从传统中生长出来的,有它的“原生合理性”,不能贸然改动。
其次,作为知识型组织,就拿学校来说吧,每一位老师都是自己领域的专业人士,对教学有着自己的理解,也形成了一套在现有制度下比较可行的方法,再加上每个学科也有独特的规律,这就决定了学校不可能用行政手段和领导权威来统一大家的思想。
在很多组织的变革中,就出现过这样的现象:新领导雄心勃勃地推动变革,结果组织陷入混乱,最后不得不“翻烧饼”,改回去,这就封死了未来的变革空间。
我们来看十一学校的情况。2007年8月,李希贵来到北京十一学校。那年他48岁,已经是全国闻名的教育改革家,有近20年的一把手经验。在这所有着4000多名学生、500多位老师的学校里,他是怎么启动变革的呢?
今天再看李希贵校长的这个变革过程,有两个重要的启发:
第一,变革不是从天而降的一个新事物,而是传统之上的持续生长。
第二,变革不能自上而下地来自权威,而是要自下而上地来自民间。
2007年的夏天,十一学校召开了暑期战略峰会。
请注意,那时候,老校长还没退休,李希贵是以主持人的身份参加了一个一年一度的例行会议。这次战略峰会上,他没有发表讲话,也没有描绘什么宏伟蓝图,只是把66位骨干教师分成8个小组,开展讨论。
讨论什么呢?讨论十一学校成功的基因,也就是建校55年来,我们靠什么走到今天?
讨论的时候,老师们用了一个工具,叫鱼骨图。这是日本管理大师石川馨发明的方法,可以用来分析现象背后的根本原因。它看上去就像一根鱼骨,鱼骨上长出很多鱼刺,通过这些鱼刺,可以看到各个原因之间是如何相互作用的。
好,在战略峰会上,一连几天,老师们都在画鱼,一边画一边争论,有时候争得脸红脖子粗。会议休息期间,大家碰到一起,问得最多的一句话是:“你们组画了几条鱼?”
鱼画得越来越多,有些问题就浮出水面了:过去55年,我们都做了什么?学校经历了哪些关键事件?问题是如何得到解决的?教师和学生是什么状态?学校建筑要传达什么样的信息?校园流传的故事和仪式是什么?等等。
共识很快就出现了。老师们总结了十一学校的七大成功基因,分别是:优秀的校长;一流的队伍;先进的理念与共同价值观;充满活力的体制与机制;逐步优化的生源;良好的硬件与资源;最后一条特别的重要,就是善于改革创新。
你听出来了,这七大成功因素被梳理出来的这一刻,变革就不再是新校长的个人愿望了,它变成了这所学校传统的自然生长,变成了全体骨干教师的共识。
好,会议接着开,老师们接着讨论:下一步该干什么呢?
最后又梳理出学校今后6年的八大关键成功因素,分别是:教师、机制、国际化、课程、生源、经费、数字化、改革创新。
发现没有,无论是七大成功基因,还是八大关键成功因素,共性点都是“成功”。为什么?因为再艰难的起步,你都要尽可能地让变革成为成功之上的成功,而不是失败之后的改革,这样才有利于提振组织的信心。
好,接下来,就是把这66个人的成果进一步变成全体教职工的共识。
2007年年底,十一学校召开了教职工代表大会。会议持续了56天(16:30以后课余时间,每周集中讨论两次),全体老师都加入讨论,累计收到各类建议、提案3000多条。最终形成了一份文件,叫做《北京十一学校行动纲要》。
《纲要》首先明确了一个共同愿景,就是:“努力创造适合每一位学生发展的教育,把十一学校建设成受人尊敬的、伟大的学校。”然后,用100个条目列出了学校今后要做的事情。这份文件非常的重要,我附在了课程文稿里。你可以去看看,一个十几年的漫长变革,是怎么一开始就形成共识的。
但这还没完。十一学校并没有把这份《纲要》立即付诸实施,而是又经过两次暑期战略峰会和两次教代会的讨论,最终在2009年底的教代会上以97.4%的赞成率表决通过了这份《行动纲要》。未来的图景,在每个人心中逐渐清晰起来。可以说是由老师们自己亲手拉开的变革序幕。
你可能会问,难道这两年,李希贵除了主持会议就没干别的吗?
当然不是,他还把大量时间花在了两件事上。
第一,发现和培育关键人物。
有这么一个细节,三次暑期战略峰会都是在校外封闭进行的。住酒店的时候,李希贵没有住单人间,而是每次都和一位学科主任同屋,增加接触机会,了解他们内心的真实想法。
在日常工作中,他也养成了每天上午走动式办公的习惯。他会有计划地走到关键人物身边,倾听老师们对变革的各种建议。
一般来说,你只要确定了组织中20%的关键人物,与他们建立起了良好的关系,他们就能成为撬动变革的重要力量。他们的惊喜、感悟会通过交谈传递给更多的同事,带动越来越多的人卷入变革。
当然,对于知识工作者来说,如果变革只是组织围墙内的事,那他们内心的价值认同还是会缺一口气。所以,李希贵做的另一件事情是:赋予变革一个更高的立意。
当时《国家中长期教育发展规划(2010-2020)》正在起草。李希贵是这个规划的咨询专家,能够第一时间获悉中国教育未来10年的发展走向。
《规划》里有一句话,叫“促进学生全面而有个性的发展”,这是新时代育人的目标,这个目标与十一学校正在梳理的未来战略行动是高度一致的。李希贵把这个信息传递给老师们,大家一下子就振奋起来,他们体会到“把十一学校建设成为一所受人尊敬的、伟大的学校”并不是一句口号,而是实实在在可以够得着的目标,因为我们是在为国家未来10年的教育发展提供学校样本。
你看,这就是十一学校领导变革的重要原则:“顶天立地”。所谓“顶天”,就是要确立国家未来发展战略中自身的位置;所谓“立地”,是要立足于组织中人的成长。
有了这两根支柱,一场变革就有了可行性和价值感。
后来,我多次和李希贵校长谈到2007-2009年变革启动的这段过程。他说,变革之所以能够顺利展开,还有一个因素不可忽视,就是在新老交替中,始终保持变革的势能。
你想,启动变革的通常是继任者,你从老校长手中接棒,怎么处理和他的关系?怎么关照到老校长的感受呢?
通常情况下,为了平稳过渡,组织会留出一段“空窗期”。这其实是给组织运转按下了“暂停键”。人们争相揣摩着新领导的风格,比较新老之间的差异,甚至试图选边站。注意力都在议论人上了,而不是怎么干成事。
但是,发生在2007-2009年十一学校的那个过程,你可以感受到:这不是一次换挡,更像是一次接力。老校长在向前跑动的过程中,交棒给了继任者;继任者也是在向前积极跑动的过程中,接续自己这一任的变革使命。
李希贵多次跟我讲,他后来的12年变革,之所以能有成绩,很大程度上要归功于老校长打下的底子和交班时期的支持。这是他和十一学校的幸运。
我在参与其他学校变革的时候,也多次提醒那些新上任的校长们:一定要看到原来传统的优点,要尊重原有的经验,要争取前任校长的支持。
最后,说说我自己在这个课题上的收获。
《小王子》的作者安东尼说:“如果你想造一艘大船,不要召集人们去堆积木料,也不要向他们布置任务和工作,而要激发他们对浩瀚无垠大海的向往。”
领导者总是希望统一大家的思想,以为这样才能保障变革的顺利进行。但李希贵却说,可以统一目标,但不要奢求统一思想。
思想是人的自由意志,目标则是人的价值认同。一个好的变革启动,就是要让组织中的每个人清楚“我们要到哪里去”,并完成“我们是否愿意同行”的价值确认。这样一来,变革就不再是领导者一己之愿,而是成了大家共同的事业。
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