每个人都知道，人才是企业的核心竞争力。但是这个问题如果深入思考下，其实这句话不完全对，就像任正非说的，人才并非是企业的核心竞争力，如何对人才进行有效的管理，这才是。
华为的人才管理之道有三大要领，第一，精准选配，第二，加速成长，第三，有效激励。
如何精准选配？
这里讲的其实是选人的过程。从面试者的角度来讲，如果希望给面试官留下好的印象，可以研究下该公司的模范人物身上有哪些特质是你具备的，或者最近该公司正在提倡什么东西，你可以对号入座，给面试官良好的第一印象，才能赢得面试。
从公司的角度来讲，如何选择合适的人才呢？华为把这一点做细了，首先确定重点岗位的关键职责和关键能力要求，然后根据能力要求客观评估候选人；其次，设计每个不同岗位的面试题库；最后，对公司所有有可能放面试官的人进行培训考核，持证上岗。
除了考核能力，还有重点考察面试者的德行。德行主要依据企业的价值观和企业文化来考核。
比如，华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。要做到以客户为中心，那么前提就是这个人必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡事以自我为中心。那如何考察这一点呢？如果是刚从大学毕业的新人，那面试官可以问他：你如何解决与父母之间的一次重大冲突？或者，你如何从失恋中走出来？从应聘者的回答就可以了解，他是更倾向从自己的角度还是从对方的角度来思考问题。同样的道理，如果是有工作经验的人，那面试官可以问他，有没有遇到过客户提出不合理要求？他是怎么处理的？等等。
如何加速成长？
华为有一套人才复制机制，具体是怎样的呢？第一步，从全球找出业绩最好的国家代表，让他们分别提炼下自己成功的模式，把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。
第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。
第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。
如何有效激励？
对员工最重要的激励，一定是使命、愿景和价值观的感召式激励，只有这“上三路”的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。
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