法则有很多，5W法则，4P法则，28法则等等，具体怎么使用，还是要根据业务逻辑和不同场景下的问题具体实施，切记一上来就套法则，明显弊端就是：假大空，不落地，很容易形成道理我都懂，你行你上啊的局面。
1、首先，分析因果逻辑是很重要的
举例：挤公交就一定是素质差嘛？有没有可能是班次太少了？
那么这时候，就要晒假设了，因为是XXX，所以会怎样，列出所有的ABC，我们往往在第一步分析逻辑的时候，尽量不求质，求多
2、其次，我们要用到4P法则了
这里有一个顺序上的先后，要自上而下找原因，套着模型找原因，我在和团队复盘的时候最常用的方法是画树形图，我列出总纲和基本逻辑，让团队成员中每个人都查漏补缺，列出更准确、关键的原因。当然，不一定是他们职责范围内的原因，复盘时候不适合甩锅，作为会议主持人，做好会议管理
步骤如下：①自上而下找原因，套着模型找原因 ②自下而上找原因，没有模型找模型
举例：一款商品上线后，转化率不高，根据模型，价格，产品，渠道，优惠都需要考虑，树形图的前两层就搞定了，第三层呢？包装如何，匹配这个价格嘛？促销符合市场规则嘛？我们通常都知道一个笑话，抽奖中了玛莎拉蒂10元优惠券，大概率是不会去用了。产品上的比较好分析，一般我用的是画一张用户行为地图，这样各个跳出的点就都发现了，用户是在哪个地方跳出的？在哪里步骤不清晰，在哪里会产生歧义，在哪里容易让用户思考，怎么减少思考等等。渠道的分析也比较简单，在哪露出，多大的banner，或者是渠道是否匹配，资源位是否充足等等
正向找，很简单，比较难的是没有模型找模型。不一定所有的问题都是由模型可循的。
团队共创是个不错的方法，集思广益，大家分享所有可能的问题，最后再分类整理。找模型的时候，还是一个基本，原因池尽可能大，然后再做归类
3、第三步，我们就要做原因的筛选了
这也是有法则的，紧急重要四象限。在这一步，删除一些相关性小的原因，把重要的原因聚焦起来，最终，落在“我”可控可影响上，如果不是，那么这时候就涉及到向上或者跨部门沟通了
4、第四步就是要制定对策了。
我在做复盘的时候，无论是向上汇报还是团队共创，最常用的就是鱼骨图，有时候是列出所有对策的执行路线，有时候是根据行为地图拆分每个原因+对策
最重要的关键点两个：①有严格的评估标准②有风险管控
5、第五步就是行动计划
当方案通过，接下来就根据STAR法则去执行，两个基本点：很具体+可监控
举一个完整的例子：
用户报名了我们的课程后，完课率不高。
分析：首先判断，完课率，是个可衡量的标准，可以直接进入分析。
为什么完课率不高？
内外部客户的投诉和抱怨分别是什么？
完课率不高有什么影响，不解决有什么结果？
可以解决嘛？
跟同行业比呢？
...
首先我们问了很多问题，基本上摸清了逻辑，接下来就要去解决问题了，已知最坏的结果，要改变他，怎么办？
反着来，去找模型，举几个例子：
1、老师的服务不到位（到位的标准是什么）
2、课程设计不合理，连贯性不足
3、广告太多
4、硬件产品不配套
5、太难，耗费用户太多时间
6、没有必要学完
7、效果外化不明显
8、用户体验不流畅
9、用户质量不高
...
接下来就是问题的筛选，首先选择那些能够重要又紧急的问题
经过评估之后发现：1、服务流程需要改善，人机料法环这几个环节，要先解决XXX
2、用户体验是刚需，要保障流畅的体验，体验升级是下一步
那么向上汇报，制定最终的决策
需要什么资源，达成什么目的，制定TODO，时间线
最终，是最重要的环节，根据STRA制定行动计划，做流程管理。
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