我曾经疑惑过一个问题，这一个个的项目，为什么不能放到职能清晰的组织结构中，像过流水线一样被生产出来？按理说，项目的过程就是启动、计划、执行、控制、收尾，或者说每个项目（特别是工程建设项目）都有策划、立项、设计、招标、施工、验收、移交到运营几乎固定的流程，为什么不能像生产车间的流水线一样，每个部门完成自己的那部分工作后交给下一个部门，最后每个部门完成了工作项目就完成了？
带着这个问题，我做了一些思考。最近读汪小金老师的《项目管理方法论》时，这个问题似乎有了答案。项目本身的特点决定了“它不能简单的按照组织结构图行事”，当然也不能“单兵作战”。
法约尔在20世纪20年代提出来的管理的五大职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，属于一般管理理论，主要是针对工业化生产的管理工作。而项目的特点是一次性的、独特的、需要渐进明细的工作，与工商管理的永久性、重复性和标准明确性完全不同。换一句话说，如果一个项目可以用工商管理的方法——即职能部门按流水线方式管理而得到想要的结果，那说明这个项目同时具备一般工业产品的特征，比如项目简单、规模小、技术标准明确等等——这时候项目更像是一种定制的工业产品。
反过来讲，职能部门管理对复杂项目（无论是干系人复杂、需求不清晰、技术难度大、投资规模大等）就难以达到效果。职能部门也许能最终完成项目，但额外付出的成本、降低的效率可能与项目管理的方法相去甚远。
因为职能部门的组织架构设计最大的优势是稳定、分工明确，对重复性、日常性的（也就是稳定）工作确实效果明显，但在应对以变化为显著特质的项目时就明显不足。项目的工作是渐进明细的——从最初的设想一层一层的分解，在项目推进的过程中还要根据出现的新情况、新问题、新环境不断调整，项目的最大敌人就是“变化”，而管理“变化”正是项目管理的优势所在。所以“计划——变化”是项目管理的主线，控制是项目管理的核心工作。
之所以具备这种优势，是因为项目管理是以整合共赢为核心管理哲学的理念，而工商管理是以分工合作为哲学。项目管理是横向的，核心工作就是整合人、财、物、技术这些资源在限定的时间、费用内取得质量合格的成果——取得成果是项目部全体人员价值的唯一体现；工商管理是纵向的，职能部门按流程、制度各自负责完成职能任务——理想的状态是各自任务完成后工业产品完成。在工商管理状态下，每个职能部门只需要对自己的职能任务负责——而不是最终的产品。在很多情况下，职能部门完成了各自任务，但产品并未达到预计的效果。
采用职能部门流水线式生产项目的作法，其结果就是每个职能部门都会忙于推脱自己的责任——无论职能职责再清晰，无论制度流程再完善，没有人能事先知道哪个项目会发生什么样的变化。所以，即使项目失败了，最终每个部门都“没有责任”。
那么，在一个以项目管理为主要业务的工程建设管理公司，应该采取什么样的组织架构呢？我认为应该根据不同的项目设计三种模式：
一是对于投资人、上级单位、甲方特别重视的项目，技术复杂、规模大、协调难度大的项目，列为公司的甲级项目管理（由项目管理办公室明确）。对这类项目抽调专人组成项目部，抽调的人员基本上脱离原有职能部门、由任命的项目经理统筹管理，直接向公司分管项目的领导和项目管理办公室汇报工作，直接协调公司各职能部门。即项目制组织结构。
二是对于上述各方面中等的项目，列为乙级项目管理。对这类项目任命一个项目牵头人（专职），从各个部门明确人员入列项目部，项目牵头人负责项目全过程牵头、统筹，比如计划下达、职能部门协调、结果考核等工作。各部门明确的项目成员不脱离职能部门，两边的工作兼顾方式。即矩阵式组织结构。
三是对于上述各方面简单的项目，列为丙级项目管理。对这类项目任命一个项目联系人（可以兼多个项目），各部门明确人员入列项目部，项目联系人主要是下达项目计划、收集项目进度等。在此情况下，主要依靠职能部门完成各自的任务来完成项目，项目联系人主要是与各部门沟通情况、掌握项目全面信息，具体的工作实际上由职能部门自行完成。即职能式组织结构。
以上是我结合汪小金老师对项目管理组织结构的一个思考。工商管理与项目管理不同，主要是项目的一次性、特殊性和目标渐进明细的特点与工商管理不同，所以不能用流水线生产工业产品的方式来生产项目，这是思考的结果。应对的策略就是根据项目的具体情况分成三类管理方案。当然，重要的事情不止于组织机构的变化，还在于项目运行环境的治理等等，这又另当别论。
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