建立经销商根本优势
2019年 4月15日
从1995年离开国企追赶市场经济的大潮，到2013年离开总经理职位，之后参与的顾问项目见识了中国经济舞台上最活跃的群体——经销商。
前十几年几乎都是甲方的立场，难免在认识上有偏颇，加之我所服务的品牌都是国内乃至世界第一品牌，无论如何是把经销商当作管理对象来看待的。
作为经销商是否合格的标准其实很简单
1、空白市场的成长性
2、承担业绩目标的能力
3、如果换掉这个，另外一个会不会更好
顺便说一句，在大品牌眼里，听话很重要。在康师傅工作阶段，一个业绩非常棒的地区经销商，由于不愿意执行价格政策，被我以停止合作警告，当日恢复公司管理价格。
做顾问这几年业绩压力这根弦没那么紧绷了，换一个角度对之前的看法做了认真的反思，毋庸讳言应该更平等的看待经销商。因为每一个经销商都是企业当前阶段的一个合作伙伴。
企业和经销商之间“店大欺客，客大欺店”的博弈是永恒存在的。经销商不再相信“命运共同体”，企业也不再相信经销商的“忠贞不渝”。
二十年，我没有见到企业和经销商之间的关系永恒的案例。合作则相互扶持，分手则对簿公堂的大有人在。
经销商凭什么让天平向自己倾斜呢？
可以看看某著名企业的经销商评定标准：
1、地缘关系——政府消费、税务、工商、银行的关系。这是十年前经销商存活的基础。
2、资金能力——打款能力，除了由于淡旺季造成的物流需求之外，企业业绩目标要求款先到账。
3、仓储、配送—— 压货能力，配送与收款是经销商与终端的链接能力。
其实这些标准大部分建立在“卖方市场”的逻辑上。现在经销商具备这些能力未必能占领市场。鉴于企业和经销商的关系，经销商也不应该按照企业的标准评价自身。
经销商应有自身的标准以建立根本优势
1、专属合作品牌
君子性非异也，善假于物也。不求天长地久，只求暂时拥有。让品牌帮助经销商建立交易关系。
2、影响区域
商圈，与行政区没有直接关系的习惯性商圈内的影响力。一般企业在划定势力范围的时候，参考行政区域。区域不是越大越好，在不同的阶段与公司战略匹配就好。
3、人是根本中的根本
（1）人的数量：供不应求时代的产物---坐商早已成为过去，5G移动互联+行商的模式必须有人数支撑，即使是巨无霸型的企业本身团队在未来也很难支撑单一品牌的终端服务。
（2）人的执行力：在流程内的贯彻落实，有目标、有行动、有检查、有奖惩。
（3）人的学习能力：通过对客户的深入了解，以同理心服务客户，形成团队协同的效果。
人是网罗品牌的主体，人是辖区影响力的主体，人是学习的主体。
应了柳传志老爷子那句话：“联想最大的财富是人！”
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