经济学中有一个概念叫做买方市场和卖方市场，卖方市场一般是供不应求的情况下，客户争先购买商品，此时商家掌握更多的话语权和主动权；而买方市场则更多是体现在买的人少了，而卖的人多了，客户选择商品的机会更多了，主动权掌握在客户手中，而商家则要通过提升产品质量、提供更多价值服务等方式要赢取客户的选择购买权，然而对于日趋竞争激烈的市场经济，商家很多时候都是处于买方市场，为了博取客户的青睐，务求提升客户的满意度，企业会对提升客户的满意度做很多工作，但很多时候企业只是停留在“送人情”的层面上进行客情维护， 而缺乏科学系统的分析，存在很多误区，投入了成本却效果不佳。
举个典型的例子，小李是从事传统家电行业的，自营品牌，团队中有技术大牛，然后也获批了国家专利。其中有几款产品，不仅环保、外观展示独特，更重要的是在对待客户的各种服务上，做的相当到位，又是端茶送水又是个性礼盒，完了客户回访、售后服务等等，可谓费心费力。可今年大半年过去了，这一算账，减去大把的客户投入，盈利却没多少。我就问他，你这有多少大客户、稳定客户有多少？他呢，一问三不知，小李总是叫苦不迭。为了客户满意，小李也是尽心尽力。对于像小李的情况，是很多企业在与客户维系上的通病，这里就存在着很大弊端和误区。
第一大误区就是，客户越满意，业绩就越好，市场份额就越大。
在很多中小企业家的眼里，基本恪守“顾客就是上帝”、“客户满意至上”这样的信条，但客户满意度提升成本和收益，却是很难辨清的： 比如拿 10 分计，把客户满意度从 8.7 分提高到 9.1 分，要花多少钱呢？ 同样很难确定的是，这样的提高，究竟能给企业带来多大的价值？还有，你也无法知道究竟客户，会为同行其他品牌产品又花多少钱？你能否一直满足客户越来越个性化、多元化的要求？所以，有些提升客户满意度的投资，对提高公司收益其实无足轻重，甚至起到反效果。虽然随着客户满意度提升，销售收入会增长，但增加的成本往往超过收益。再说市场份额，十几年来，汉堡王的客户满意度远超麦当劳，但市场份额却远不及麦当劳。所以市场占有率跟客户满意度也并不成正比，还有可能背道而驰。
第二大误区就是，满意度越高，品牌就越好，客户越会购买自己的其他产品和服务。
这其实是因为我们很多企业家，忽视自己品牌与竞争品牌的比对。没有了解客户满意度水平，是不是能够转化为客户对你品牌的首选。基本上，现在大多数行业，每个客户心中，都会有几个乃至十几个，在质量、服务、价格这几点上没有太大差距的产品，像以前父辈们那种单一品牌忠诚度的时代早就过去了。那赢得客户就需要 2 个关键点，一是关乎你企业的产品和服务，在客户心中的满意度，相比竞争对手而言排在第几位。二是客户愿意为你的品牌花多少钱？这就是为什么有些企业你服务再好再殷勤，客户也不想掏钱购买自己不熟悉的产品。所以，这个时候，让顾客愿意为你的品牌花更多钱，比提高客户满意度和保留率， 对公司业务的积极意义更大。
那么，提升客户满意度的这些体验和服务，究竟要不要做呢？那应该怎么做呢？要，但要区分管理和维护。客户与企业关系的核心在于交换价值，企业应当对客户进行分析，要建立客户管理机制，减少对那些不能为公司提供多少价值客户的投资，或者降低对他们的服务水平，而提升那些为公司贡献高利润的忠诚客户，当然也要注意一些潜在客户。
另一方面，如果你的产品是高满意客户的首选品牌，那就继续保持对这类客户满意度的服务。如果不是首选品牌，那就维持自己独有的技术壁垒，让其他客户喜欢的竞争品牌进不来。但就家电行业 , 已经很难说有强技术壁垒，那就要考虑做品牌差异化和知名度，这就是市场上出现的一些小而美的新锐产品。
在未来，随着企业发展，客户也会变得形形色色，在这样的基础上，个性化的客户需求也很难被满足，那品牌就显得尤为关键了。
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