企业靠其业务活动来运转。在业务活动中,包含了众多的业务场景及相应的流程。在流程中,会产生多样的数据,流程之间的衔接伴随着数据的流动和转化。追踪和评价这些数据,是企业管理当中的重点。
指标是衡量业务的基础
指标,是用来衡量和评价业务的统计标准,是目标化的量化管理工具。
对指标的设计,要关注于数据的连续性、数据流动转换的规则。针对企业业务与流程的输入与输出的数据,围绕业务目标、规则与标准,使用公式进行设置、计算、评比与分析,来作为衡量业务的尺度。
其中包括效益、效率、满意度。
指标设计的原则
首先,好的指标一定是容易理解的。基于理解要便于比较,和指导现实。
- SMART设计原则
Specific:明确具体——目标含义清洗,规则明确。
Measurable:可衡量——可以量化,进而做到可比较、可指导实际行为。
Attainable:可达成——能与实践计划匹配,可以实现。
Relevant:相关性——指标间具有相关性。
Time bound:有时限——有截止时间。
指标应用原则
指标在用于衡量阻止单位和人员时,要遵守以下基本原则:
- 结果导向——指标衡量工作成果
- 可衡量——有明确可行的方法和量化标准,来衡量被衡量的单位/人员。
- 可控性——对于被衡量的单位/人员,其相关行动可以对指标结果产生巨大影响。
- 一致性——指标的设计,需要围绕业务目标,与公司战略目标一致,使其有助于衡量战略计划的实施水平,有助于战略目标的实现。
指标衡量的维度
影响事物的维度是复杂多样的,在分析事物时,也需要从不同的维度对事物进行识别。
在设计指标时,须将所有可能的维度总结起来。指标的计算是将不同维度汇聚起来的结果。
- 维度层次
针对不同的维度,拆分各维度内的层次。
时间:年、半年、季、月、周、日、时
地区:全球、区域、国家、行政区划
市场与产品:不同产品对应的不同细分市场
组织:总部、分部、部门/工厂、车间
渠道:各级经销商
在不同的维度视角下,同一指标也呈现出不同的数据结果。进而可以利用维度钻研指标结果,观察数据随维度层次的变化呈现出的潜在规则。
维度与业务属性
指标的所体现的维度,也称作指标的业务属性。一个指标根据其涉及的维度,往往有多个业务属性。
将业务属性相关的指标汇总在一起,来观察指标的业务操作面。
原子粒度的指标
正如刚刚提到的,也指标往往涉及多个维度,具有多个业务属性。因此,指标往往可以拆解为更细粒度的原子层级的指标。它们体现出原始的业务本质,并可匹配到流程节点上。
如:指标A = 指标B/指标C,指标D = 指标E - 指标F 等等
这里的指标B\C\E\F都是更为原子级别的指标。它们之间进行叠加运算,构成了复合指标A\B。
指标体系
- 为何要建立指标体系
这时因为业务是流程运作的,孤立的单点指标是没法发挥最大价值作用的。
体系化的指标系统,才能结构化、流程化,将指标相互关联起来,反映它们之间的因果关系。
相互之间有逻辑联系的指标构成的整体,才能解析业务上的逻辑。
指标体系的运作
企业运营需要绩效管理与监控,而指标体系是绩效监控的核心。
根据计划制定规划与标准,对执行过程进行核查与分析,反过来改善或是固化之前的计划。
指标体系设计思路
企业战略规划是实现企业绩效管理的前提。所有的措施和评价都是围绕着战略目的而存在的。
通过解读与拆解战略目标,分析找出使企业成功的关键成功因素(CSF)。并确认这些关键因素围绕着哪些业务模块,通过关键绩效指标(KPI)落地。
- 从目的出发
关键成功因素 CSF 是对企业战略目标的定性描述。是在产业特性与企业战略之间,结合企业自身的特殊能力,对应于产业环境中重要的条件,实现企业战略目标的关键任务。
在匹配了企业战略和市场洞察之后,也要结合一定的创新探索,来规划体系,决胜一方。 - CSF的设计原则
首先是要源于战略目标,支撑战略目标。其次,CSF要反应战略目标实现的价值驱动。并匹配企业管理体制,及组织中各层级的定位、职责与权限,进而才能继续落地于相关的业务操作与流程运作中,制定KPI。 - 匹配业务流程
确认 CSF 和 KPI 皆有对应的业务和流程,确保所有的指标有责任单位负责运营。
公司各层级人员应了解公司战略成功的关键,并就此达成共识,才能制定好关键绩效指标。 - 组成指标体系
战略层面上,由支撑其的业务举措 CSF 构成指标。
操作层面上,承接 CSF 举措,基于业务流程的先后顺序,公用度量数据项与因果关系,构建底层指标。
透过指标体系,将战略目标自上而下地分解到基层部门,直达员工,形成以指标为核心的目标责任体系。
平衡计分卡
从财务、客户、内部运营、成长与学习四个角度,寻求指标体系平衡。
财务是常用于绩效评估的传统指标,显示了最终运营结果。
客户角度以目标客户和目标市场为导向,专注于满足核心用户需求。
内部运营角度,在短期关注现有业务的改善,长期角度关注产品和而服务的革新。
学习与成长为其他三个方面提供了基础架构,是趋势获得卓越成果的动力。
这几个角度分别代表企业三个主要利益相关者:股东、顾客、员工。
每个角度的重要性,取决于角度的本身与指标的选择是否与公司战略相一致。
平衡记分卡的目的就是建立绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。
- 平衡记分卡的五项平衡
1、财务指标和非财务指标的平衡
2、长期目标和短期目标的平衡
3、结果性指标与动因性指标的平衡——平衡记分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果。
4、企业组织内部群体与外部群体(客户)的平衡
5、领先指标与滞后指标的平衡——财务指标就是一个滞后指标,只能反映已发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
总结
指标、数据、业务不可分。
指标需要聚焦于支撑公司运作的三大维度:效益、效率、满意度。
指标需要从公司愿景与战略的层面(目的)向下拆解,透过运营目标与计划(举措)落地为战术运作。在有操作层级运营支撑(绩效度量)。
指标体系需要顾全财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度。
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