20180123【读书清单】《管理成就生活》（9）制定目标

前面分六次分享了管理的原则，今天开始分享管理任务，下一周分享管理工具。

管理任务共五个，分别是：制定目标，组织，决策、监督，人才发展。

任务一：制定目标

一、为什么目标管理效果不好

管理的任务是制定目标，它要比如何制定目标重要的多。

说到制定目标这一任务，不得不提目标管理。在实践中，目标管理表现的相当糟糕？这是为什么呢？

1.人们通常认为目标管理是管理整体公司的方法，而较少被认为是管理者个体的任务。

2.如果郑重其事地实施目标管理，会有很多工作要做。

思考、制定、讨论，最终得出非常精确的目标，也就是既有可操作性又符合组织要求的目标，却完全是一个劳动密集型的工作。

制定目标时，管理者也必须亲自上阵，而不可能把这个任务授权给别人去完成。

3.有一些行为，对目标管理的有效性起着至关重要的影响。

二、基于个人年度目标的管理

本章讨论的目标管理，是指基于个人年度目标的管理

三、总体方向

我们应当充分告知员工，下一时期的基本方向和发展思路。

四、目标管理的基本原则

1.少数几个目标，而不是很多目标

（1）目标（特别是个人年度目标）是随着任务完成的。它是让组织中的人们（首先是我们自己）集中力量、专注于么偶写事情的最重要的方式。

简而言之，它是管理人员的最重要的方式。

要追求有效性，要想在年终看到成果，那么在制定目标这一环节，应该确保员工只有少数几个目标。

要不断问：

“这是真正重要的目标吗？如果我们不做这件事，又将如何呢？”

（2）如何防止次要的事项—可称之为“假重点”或非“重点”-来影响我们的工作。

“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。

德鲁克说“有效的管理者是重要的事情先做，那么后做的是什么？”

不是次要的事情，而是根本不做！

我们必须毫无保留地接受它，以一种“天真的信仰”来接受它，不然的话，在追求管理有效的过程中，我们将会不断地遇到困难。

为什么我们实践这条原则就这么难呢？

原因一，可能是因为人们相信，多就是好。可这是错的，做正确的事和正确的做事才是好的，这应该成为座右铭。

原因二，是组织的日常行为-节奏紧张被认可能为是“有活力”，活动繁多被认为是“有效率”，形式取代了内容。

原因三，我们不得不处理许多与重要目标无关或不得不做的小事。所有这些“假重点”，日常小事，应该尽量消除。

高效能人士也无法免除这些小事，他们能够尽快，以尽可能最少的时间和精力来处理这些事情。

他们评价自己时，不是根据完成的工作量，而是根据取得的成绩。

这些成绩与日常活动无关，而只与为数不多的重要目标有关。

2.少数重大的目标

减少目标并不必然意味着减少工作量。

我们需要的是少数重大目标，即那些显著的、一旦达成就意义重大的目标。

人们的发展是通过完成重大的目标来实现的。重大的目标可以激励他们，使他们的能力发挥到极限。这一原理应该反映在年度目标里面。

我们应当用任务、工作、目标来指引员工，而不是上司；

应当让目标成为权威、方向和监督，而不是上级。

3.哪些事情已经失去价值

通常，我们在制定目标时会问这个问题：我们应该做什么，想做什么？

但是，高效能人士会把这个问题反过来问：我们不应该做什么？不想做什么？

首先，我们必须清除“垃圾”，系统的摈弃以前一些不好的习惯、活动和任务。

其次，鼓励员工真的写下来：停止做某些事，与做更多的事情，是同等重要的目标。

如果不写下来，这些将只不过是模糊的决心和美好的计划，不可能真正做成什么具体事情。

4.要量化，但不要教条化

只要有可能，就应当强制员工量化他们的目标。必须坚持这一点，而且不能间断。

不量化的目标，不是不重要。越是重要的组织目标，越是难以量化。

我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却又不能量化的事情。

下一时期结束时，我们将以什么为基础来评价是否接近了目标呢？这应当成为关键问题。

所以，我们要训练员工尽可能精确的描述最终目标。

5.互相矛盾的目标

目标越是重要，越是相互矛盾。我们必须学会与狼共舞。

制定好的目标，总是需要进行多方面的斟酌，并平衡各自的优缺点。

关于这一点，德鲁克写道：“除了看他们在平衡目标时的表现，很少有什么东西可以明显的区别出称职和不称职的管理者。”

6.目标还是措施

要制定目标，而非措施。这条原则没错，但也很遗憾，不可能永远得到遵守。

有些方面我们制定不出足够的精确目标，但是却可是制定出相关措施。经验告诉我们，这些措施会指引我们向正确的方向前进。

重要的不是理论上的“洁癖”，而是实践中的有效性。凡是有助于我们向目标前进的，就是可以接受的，有用的。

7.资源

目标，资源、措施，这三者在实践中必须一起处理。

不仅要求员工制定目标，而且要求他们说明，为了实现目标，他们最需要的重要资源是什么。

首先，这会使他们更好地理解商业及组织的活动，这可以让他们站在企业家的角度进行全面思考。

其次，这是制定目标的必由之路，特别是制定真正需要的务实目标

8.个人而非群体

每个目标上都必须冠以一个人的名字，有效的目标是个人的目标。必须是由一个个体，而不是一个群体，来对目标负责。

9.所有员工还是部分员工

要仔细考虑，哪些员工应当有目标，哪些不需要有。这是真正的管理决策，而且每年都会有所变动。

10.个别管理

目标管理也应当个性化实施，这很重要。

对于有经验的员工，不可能也不应该使用与缺乏经验的员工一样的管理方式。

11、形势越困难，目标期限越短

在艰难的形势下，比如业务转型、自救行动、并购或管理危机等，我们必须制定期限极短的目标。

12.应当明确地把目标写下来

每个人的目标都要尽可能精确地以书面形式记录下来。

一是，可以减少额外工作，用来消除误解、错误以及沟通问题的工作。

二是，目标记录对于后期的绩效评估非常重要。

13.是上级规定目标，还是共同制定目标

重要的是确保有目标，这才是管理的任务。

共同制定合理的目标需要同时满足两个条件：出色的员工和充裕的时间。

不能因为达不成共识，就不去制定目标。

重点在于管理。

"参与"是为某个目的服务的，这个目的不是赋予每个人投票权，而是让责任成为任务的一部分。

我们有足够的理由来支持“参与”，但是，“参与”本身并不是组织追求的最终结果。

对于每个组织来说，目标都是至关重要的。

这顶目标这一管理任务，以及目标管理，在很大程度上决定着组织的有效性。

如果这方面的工作做得不到位，其他任何事情都无法弥补。

它决定着每个个体的有效性，而且绝不仅限于商业领域。

正是目标决定了何时工作才能转化为绩效，没有目标，根本就谈不上绩效。

目标赋予了人们的努力的方向和意义。

14.制定哪些目标

具体的目标跟组织面临的形式、宗旨、竞争者、合作者等有关。我们只能对组织的目标概略的给出部分一般性论断。

每类组织都至少需要制定两方面的目标：关于人(组织成员）的目标以及钱的目标。

End.

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