精进学思行 精进学思行 今天
在《决策力》1：什么阻碍你有效决策？中分享了，阻碍我们做出有效决策的4个障碍：认知狭隘，证实倾向，短期情绪以及过度自信。《决断力》中给出了相应的应对方法：WRAP。
本文分享W（widen your options，拓展选项），它主要用来克服第1个障碍——认知狭隘，作者认为这是四个障碍中比较容易克服的。
认知狭隘，指的就是我们在进行选择或决策时，容易把自己限制在比较窄的范围内，而克服的方法就是要主动给自己创造选项，具体有什么方法吗？这是本文重点回答的，我将书中提到的创造新选项总结为三个词：多选项、找亮点和爬梯子。
1 多选项
1.1 同步多方案
作者在书中分享了一个对平面设计师的调查研究，这些设计师被要求为网络杂志制作一个横幅广告，他们被随机分配到两种方式进行创作：
方式1：一次设计一个广告，完成设计之后，得到反馈，设计师根据反馈进行相应的5次调整，这样一共就产生了6个广告设计；
方式2：同时进行多个方案设计，他们每个人要求先直接做出三个广告，同时接受相应的三次反馈，随后设计数目减少，反馈也由两次减少到最后的一次，最后他们也都相应地做出了相同数目的广告（6条），也收到了相同数目的反馈（5条）。
两者的区别就在于设计中是一次设计一个，还是一次设计多个方案。
这两种不同创作方式，看似结果相同（6个创作），过程也相似（5次反馈），但设计效果却惊人的不同。
结果显示，同时进行多个方案设计，最终设计效果更优，而且，有80%以上的设计师都认为反馈是有帮助的，并且没人认为反馈是对他们的批评，而且这个过程让他们变得更有信心；
而一次设计一个方案的设计师，只有35%的人承认反馈是有帮助的，并且他们中一半以上的人，认定收到的反馈是对他们的批评。批评他们的；而与此同时同时设计几个广告方案，设计师认为自己没有受到批评。
为什么会是这样？结合书中描述，我的理解有如下的几个原因：
第一，从技术层面讲，当你同时设计好几个方案，在反馈阶段能够同时收到对这些方案的多个反馈，能够让你对设计原则和方法有更加全面的认知，从而更好帮助改进；
第二，从心理层面讲，当你只有一个方案在手上时，你更容易把别人的评论看成是“对自己唯一选择的非难”，通俗讲，当你只有一个选择，你更加容易把自我意识和你的设计结合起来，而如果你有很多设计，你就更能把自己与他们分开，从而更能保持开放的心态。
这个例子其实也进一步的跟我们说明了，我们在进行选择的时候，如果能够给自己创造更多的选项，就能够让自己保持更好的开放心态，同时也能够看到更多的可能性，从而做出更好的选择。
1.2 双要素结合
在创造多选项时，为了保持选项的全面性，作者提出了“双要素结合”的概念，也就是考虑方案时要将“促进的要素”和“预防的要素”相结合。
书中提到了一家做办公用品的公司——史泰博（Staples），在2000年经济衰退时期，为了应对外部经济低迷，公司采取了两项措施：一方面他们关闭了效益欠佳的商店，控制运营成本；另一方面，它又多雇佣了10% 的员工，让他们开发一些新的高端服务。
与此同时，史泰博的头号竞争对手欧迪办公（Office Depot），采取了预防要素，他们裁员6%，但并且没有在新产业当中做出相应的投资。
两种不同的策略，导致在经济危机发生后的三年内，史泰博公司的利润大于高出欧迪30%。
这种“双要素”结合的方法，让我想起在压力管理上类似的方法。为了提高自己抗压能力，我们既要学会应对消极情绪的方法（防御的要素），比如写作；也要学会提高我们积极情绪的手段，比如运动、冥想和感恩练习等，当把这两个要素结合起来，就能产生更好的结果。
1.3 小心两个“误区”
总体来说，选项越多，我们能够做出正确选择的概率越大，但是这里要避免两个“误区”，一个是“选择困难”，另一个是“虚假选项”。
哥伦比亚的希娜.延加（Sheena Iyengar）和马克.莱珀（Mark Lepper）进行了一个经典研究，他们监测了食品超市内，消费者的购买行为，某一天超市内建立一个可以尝试6种果酱的桌子，它受到了人们的喜爱，而又一天超市摆放了有24种果酱的桌子，这一次比前一次还受到人们的欢迎。
但到了收银台那里，却发生了令人惊讶的事情，在6种果酱当中进行挑选的客户，他们掏钱购买一罐果酱的可能性，要比那些在24种果酱中挑选，并购买的可能性要高出10倍。
所以，选择过多也容易使人们产生困扰，干脆放弃了选择，回到我们实际情况，在给自己创造选项时，我们常常不是选择过多，而是选项太少。
第二个误区是“假选项”。基辛格在《白宫岁月》当中，提到了在理查德.尼克松身上的一个经典的官场诡计，当时尼克松正在考虑关于欧洲某个议题的对策，美国国务院给尼克松提交一个有三个选择的备忘录，但基辛格发现其中两个显然是不可行的，而合理的就只有一个。它用一个经典的比喻来说明这种这种选项，这其实就像让让决策者在：核战、当前政策和投降之间做选择。
貌似有三个选项，其实只有一个，让你感觉有选择权，而本质是让你选择他设定好的选项。
2 找亮点
前面提到多选项的好处以及需要避免的误区，还有没有更直接有效的方法，让我们发现可能的选项？书中提到一点，我觉得很有启发，当我们常常日用而不知，就是“找亮点”，什么是找亮点？就是找到那些表现很突出的案例，看看你能从它上面学习什么，从而解决你要面对的问题，它又可以分为从“内部找”和“外部找”两个方面。
从内部找，就是从自己的身上或者组织内部去找亮点。比如你想养成早睡早起习惯，你可以观察一下自己在一个月内，有哪些天是做到了早睡早起，而自己是怎么做到的？比如我自己发现，只要我够在10:30之前上床睡觉，第2天我就能起来比较早，而且状态也不错，于是我就给自己设定了一到10:30就准时睡觉的要求，重复这个过程，就能养成习惯。
从外部找，就是从别人的身上去发现。书中提到沃尔玛的创始人沃尔顿的例子，他有一句经典的名言：
"我做的每一件事情几乎都是从别人那里仿效来的"
沃尔顿经常会从别的商家那里找到一些好的点子，比如当他听闻明尼苏达州的本富兰克林杂货店，创造了一个新的结账方式，他便亲自跋涉了600英里，到那个商店去看一下，他发现在那些店铺里面，所有的顾客都要到门口的中心结账去付款，而不同于他们自己的做法，在沃尔顿自己的店铺当中，购买厨房用品顾客会在厨房的用品柜台记账，而如果客户还需要肥皂，则需要到洗漱用品柜台单独的结账。
他察觉到集中化的结账模式的几个关键优势：它需要的收银员更少，可以减少工资开支出；减少了现金处理的频率，从而使偷窃的概率降低；顾客只需要一次性结算，更加方便。
所以，沃尔顿迅速的将这个方法普及到自己的店面里面，而且现在仍然沿用着，并且成为了很多大型零售商的学习样本。
找亮点，还可以换个说法，叫“对标”，就是当自己拿不定注意，或者没有思路时，就看看行业当中优秀者是怎么做的，比如在汽车开发过程当中，我们可以看一下BBA（宝马、奔驰、奥迪）是怎么做的？很多时候，别人已经做过大量研究，形成了最佳实践，你不需要从头开始，只需要在理解的基础上，结合自己的情况借用就好，这能显著降低自己犯低级错误的概率。
比如我在做汽车声音设计的时候，因为第一次做，我不知道一些常规的转向灯，安全带提醒等声音究竟该如何去设计，我就会主动收集一下做的比较好的车，他们的这些声音是怎么做的？有什么特征？在以此为基础进行创造性设计，形成一套适合我们品牌和车型，而又不会太突兀的声音。
3 爬梯子
找亮点的方法很实用，而且它还有一个系统化的应用方法，叫做“爬梯子”。
“找亮点”的本质是用“类比”的方法，来发现新的解决方案，这个类比可以是不同层级的类比，我们可以在不同的层次或者范围类进行类比，这个提升类比层次的过程，就像“爬梯子”的过程。
书中构想了一个初中校长琼斯的例子，他为了提高学校餐厅排队效率，这样就能够让学生在下午开课前有更多活动时间。对于这样的目标，琼斯该怎么做？他可以先观察在本校食堂中，有没有哪些队列明显比其他的队列行进速度更快，如果有的话，那找出来，看一看这个队列的工作人员是怎么做到的；
如果不存在这样的显著的亮点，它可以在往上爬几级，看一下这个城市内其它学校的做法；如果仍无所获，那么他可以继续往上爬，他可能会将搜索的范围扩大到任何一个有结账流程的组织机构，比如便利店，社区游泳池等；
在爬梯子的过程当中，它慢慢突破了问题的限定，他可能不会去找那些想出了创造性结账方式的人，而是一路追寻的那些善于管理流动人群的人，比如体育场馆游乐场以及购物中心的管理者们，比如能否从迪士尼的娱乐项目排队当中得到启示，从而将其运用到拥挤的学校餐厅中？
这就是一步步抽象的过程，通过这样的抽象，我们就能够从更多的领域去发现方法，用来解决我们本领域问题，这里面的关键是要抓住本领域的关键特性，而这一特性，在其它领域也有体现。
书中还有一个类似的例子，一个叫做菲奥娜的设计师，1997年她受命于Speedo公司，希望能设计一款更快的泳衣，她最开始的类比思路是找寻在人创造的事物当中，有哪些速度很快？比如轮船，航天，飞机，甚至鱼雷，看一下它的设计特征是什么样的？能否将它们引入到泳衣设计当中？
后来她发现这个启发不够，就想还有没有更快的呢？她就想到自然界当中有没有好的参考？有一次她在一个博物馆当中看到了一条鲨鱼，而且向导引导她去摸了一下鲨鱼嘴部和身体，她有了一个很反常的发现，它的鼻子很粗糙，从头到尾都很光滑，但是从尾部到头了却是很锋利的，后来他发现了这个叫做”盾鳞"，这种结构能够有效的减少主力，并通过增加推力来提高速度，后来它就将这样的一个设计理念运用到泳衣的设计当中，最后就形成了著名的鲨鱼皮泳衣。
这就是一层一层往上爬梯子，最后能够从发现其它领域用于解决本领域问题的一些方法。这让我想起了“得到”开发的“得到高研院”以及《前途丛书》，其实也是想让不同领域解决问题的方法相互借鉴，找到跨领域的新方法。
总结
最后引用这本书当中提到的一段话作为总结：
“当你使用类比时，当你发现已有人解决了你的问题，你就可以从这个世界上的’对策盛宴’中任意选择，如果你连瞧都没瞧上一眼，那么就只能自己编造答案了，这种情况每次都很发生，也许可行，但却不够明智，当然速度也不够快。”
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