企业发展离不开对“人”的管理，而关于“人”的建设，除了合理有效的组织架构之外，作为企业“精神支柱”的企业文化越来越受到企业管理者们的关注与重视。
在与众多企业文化负责人的交流中，我们发现 ：越是规模庞大的企业、越是高瞻远瞩的企业管理者，越重视企业文化建设。企业文化的重要性由此可见一斑。
好的企业文化建设，可以使员工拥有强大的使命感和凝聚力，共同朝着企业希望的发展方向前行。
即使面临内外部巨大压力，员工也会因文化给自己带来的对企业的认同感和归属感而保持对企业较高的忠诚度。
虽然好的企业文化建设益处众多，但是企业文化有效落地也并非易事。企业要发展，员工队伍必然壮大，而员工个体有个人的思想与行为模式，将这些不同的思想引向企业所希望的发展方向、不同的行为模式改造成符合企业文化要求的模样，均非一朝一夕之功。
员工对企业文化理论从最基础的识别和记忆，到最终将企业文化特色融入自身日常工作和行为之中，都需要经历一段较长时间的理论吸收和行为转化。这一从文化识别到最后融入行为的具体操作流程，各个企业都有自己的独到之处。
而我们在探讨文化落地话题时，自然也不能脱离文化落地的具体流程。
在企业文化体系搭建过程中，企业文化负责人需要考虑以下几个方面：
文化管理：是否有成形的企业文化管理体系？
文化驱动：企业文化是否驱动组织更好的激励和保留员工？
文化先进：文化理念是否符合市场导向，有先进性和创新性？
文化平衡：企业文化是否在员工发展和关怀、社会责任等方面实现平衡？
理念清晰：文化理念是否能清晰、准确的传导到员工层面？
内外认知：内部员工和外部利益相关群体是否对企业文化有较好的认知？
员工认同：员工是否对文化理念有较好的接受和支持？
制度匹配：管理制度和企业文化是否匹配？
员工践行：员工在企业文化建设中，是否有较高的参与度？
企业文化在公司战略调整、高层领导变化等情况下可能会有所改变。面对这种变化，员工的文化行为固化下来需要经历几个阶段，包括从最初的感知到变化、理解文化内涵、形成行为习惯、文化行为评估。
在文化发生调整时开展文化推广活动是必要的，需要让员工清晰感知到文化的改变，帮助员工去理解新的文化内涵，这也是文化推广活动的重要意义。
在这个基础之上，为了让员工把文化行为（符合企业文化要求的）固化下来，还需要一些机制的保障。
一种方式是团队经理在部门内部定期开展文化交流：大家坐在一起，先回顾一下我们团队哪些文化要素是做得好的、哪些是需要改进的，回顾之后就可以开放性的讨论，怎样把事情做得更好，符合企业文化要求。
同时，可以用表彰奖励的方式让大家强化行为意识，例如“唯客户定成败”的文化信念，对于特别突出的员工比如项目上获得客户高度认同，可以在定期的业务或总部会议中提名出来，进行沟通表彰、给予奖励，通过这种奖励模范、树立标杆的方式，让大家意识到什么是正确的行为。
当然这些活动有个前提：就是员工要对我们企业推广的文化有个基本的理解和认知，之后再借助这样的活动进行文化理念的强化。
然后，在定期的反馈和年度回顾中会包括对文化行为的评估，既要看员工业务上的绩效结果，也要看员工的“how”，如何做到这样的绩效的，是关于文化行为方面的评估。
团队经理和员工坐在一起进行回顾，比如说员工可能在客户方面做的很好，可以继续发扬；在影响他人方面还可以提升，讨论怎么改变行为、发挥团队合作的优势，为员工提出行为改进建议。
综合上述内容提及的企业文化落地操作流程和实际操作方式，可以发现这些操作流程中都会涉及到以下五个环节：
1、明确企业文化理论
2、文化宣贯——向员工准确传达企业文化理念
3、协助业务落地文化——促使员工接受和认可企业文化理念
4、文化考核与评估——企业文化融入管理制度
5、表彰和激励员工——改善员工行为使其符合企业文化要求
【明确文化理论】
企业文化的落地，并非仅仅是“落”到企业内部的 HR 部门或者其他负责文化工作的部门，最终的目标还是需要“落”到所有业务部门。
对于企业文化负责人来说，去跟业务负责人提出文化落地这件事情，就面临对方的挑战 ：反问你这样做对我业务部门的好处在哪，与业务有怎样的关系。
倘若业务部门管理者不熟悉、不理解或不认可企业文化理论，文化落地就很难落到实处。
现在很多企业的现状是企业文化与业务联系不紧密，所以，在明确企业文化理论的过程中最主要的挑战就是 ：如何让企业文化更贴近业务需要。
其实解决方案也不复杂，就是在文化理论提取过程中，让业务广泛参与。
为了让企业文化更加贴近业务需要，就要求业务部门在企业文化最初的文化理论提取阶段，就尽可能深入的参与其中，确保企业文化理论与业务实际工作人员的需要紧密相连，同时文化理论的高业务匹配性，也是让业务部门大力推动文化落地的基础。
我们来看看下面几家公司是怎么样做企业文化理论提取的：
中文在线公司 ：由企业核心的中高级管理者组成文化建设小组主持文化工作，通过行为表象访谈和问卷把脉，调研了解企业文化现状，最后通过工作坊的形式归纳和萃取新的企业文化理论。
天合光能公司：由企业 CEO 和 VP 级别高管为主要成员组成文化建设委员会，由企业文化部门负责执行，内部促动师辅助做员工访谈，按照“酝酿、访谈、问卷、建模、提炼、确认、发布、实施”的顺序进行文化理论提取。
马克华菲公司 ：由企业创始人主导，组织高管团队学习“稻盛”哲学，成立项目组模仿建立马克华菲的经营哲学体系。
如何通过工作坊的方式探讨企业文化？
第一步，结合调研结果定期开展工作坊，寻找当前企业业务风格和团队氛围，与企业文化的不一致性的具体表现，明确具体差异。
第二步，开展基于核心团队的工作坊，采用文化探索、文化澄清、文化梳理等工具，借鉴经典的文化适应理论，探讨 ：
在企业不同的发展时期所认可的共同价值观是什么？
底层的基因是什么？
顶层的经营哲学是什么？
第三步，梳理在上述企业文化逻辑框架之下，企业文化具体的发展沿革之路，底层的文化基因与顶层的经营哲学有没有发生变化？
然后，对比过往单一业务经营模式与现在多元业务经营模式，梳理两种模式所对应的底层文化基因与顶层经营哲学的区别，筛选出两部分的共识，找到一条适用于现在企业的，新型的、多元的，更加系统化的文化与价值观。
企业的领导者作为企业战略的制定者，在经营管理企业过程中，现有文化体系是否能够支撑战略的执行，领导者的感知更敏锐。
当文化需要升级时，相较于自下而上的改变，自上而下的决策和执行来得更为有效。
文化理论提取的一般流程是：
企业领导者重视并发起 → 成立以高管为核心的工作小组 → 明确文化工作主体 → 员工访谈，业务部门广泛参与 → 问卷调研 → 归纳和建模 → 分布并开始落地工作。
【文化宣贯】
伴随企业不断发展，业务规模扩大，员工数量也迅速上升，特别是在企业迅速成长期，企业管理者主要精力集中于将业务规模做大做强。
管理者们忙于解决业务拓展中遇到的种种问题，却也某种程度上忽略了对企业文化持续的宣贯和落地。
其背后最主要的原因在于：企业未能对员工不断做好文化宣贯。在这种情况下，企业文化宣贯不彻底、不全面，就极易造成距离企业核心管理层越远的企业员工，受到的企业文化熏陶、对企业文化的认知也越薄弱，尤其是那些本身带有一定其他企业文化烙印的员工更是如此。
所以，在文化宣贯阶段的最主要挑战是 ：如何保持对员工持续有效的文化宣贯。
企业文化在组织内部的宣贯几乎是所有企业的常规操作，利用线上、线下的宣传渠道铺天盖地宣传，力求在无数次的重复中将企业文化理念写入员工脑海之中。
在这种类似宣传广告似的方式之外，还有四类可借鉴的方式 ：
1、文化理论萃取过程中引导各层级员工参与文化讨论与思考，做宣传铺垫。
2、每日安排简单文化学习，积少成多，使员工熟悉企业文化 。
3、利用文化视觉形象营造文化氛围。
4、在培训中讲述企业文化故事。
文化视觉形象是企业文化在物质层面的外显之一，随处可见的企业文化视觉形象，特别是带有企业文化特色的办公区装饰、厂区装饰（海报、警示标语、艺术图画、雕塑等），容易配合文化宣贯营造浓厚的企业文化氛围。
员工身处浓厚的文化氛围之中，便会不自觉地融入其中，提高对企业文化的认知与感知。
文化活动一定程度上反映了企业文化特色，鼓励员工多参与文化活动的同时，活动组织方在组织企业文化活动时，大可必不太拘泥于活动的形式，反而应当注重企业文化所举办的文化活动是否能促进员工彼此之间的良好互动与跨部门、跨地域的交流。
最后就是要畅通内部沟通渠道，利用导师制度连接资深员工与新员工，施加文化影响力；利用沟通平台，解答员工疑问的同时指明正确的文化行为。
【协助业务落地文化】
文化是一个很长期的东西，短时间很难有成效出来，跟业务短期内要看到绩效不同，所以要怎么推动业务很好的接受这件事就很重要。
在业务部门做企业文化推广，会涉及到很多利益相关者，业务的负责人，直线经理、普通员工、文化 HR，他们都有各自的想法和诉求，那么你在推文化的时候要考虑怎么平衡。
文化落地工作的核心环节在与将文化“落”至业务部门，通过文化的落地提升业务部门整体凝聚力和创新力，达到更高的绩效目标，为企业稳定有序发展注入源源不断的动力。
但是在文化落地工作中，主推文化落地工作的执行者往往落到本身不属于业务部门的 HR 部门或者企业内部独立的文化部门。此时，负责文化落地工作的负责人就会面临一个重要难题：在业务部门缺乏有效的文化推动者。
当文化负责人不熟悉业务部门工作流程，以及部门内部不同员工之间的人际关系时，承担在针对业务部门的文化落地工作就会面临极大的压力。
由此，我们可以得出，在联动业务部门过程中，最主要面临的挑战是 ：如何协助业务部门有效地开展文化工作？
有一个办法是，在文化部门总部和各个业务部门内部安排设置专职“文化代表”，或由业务人员兼任的“文化代表”，辅助文化落地工作。
部门所属的文化代表（无论专职或兼职）要求必须具备较强的综合能力，确保能够在业务部门内部发挥广泛影响力，推动文化落地。
最好由业务部门内部推选出至少一名员工负责兼任“文化代表”的角色，因为“文化代表”出自业务部门内部，且推选出的员工多为管理层，在部门内部有相当的影响力与号召力，对于文化落地工作的进行十分有利，员工的抵触情绪也大大减弱。
在选拔时，通常要求文化代表具备以下几个方面的要求 ：
绩效方面：在部门中属中上等为佳；
职级方面：属于中上层管理岗为佳，以便更好发挥影响力；
工作经验方面：熟悉业务部门工作为佳，以便在文化落地时寻找恰当切入点；
个人特质方面：主观上愿意辅助文化落地工作，充满正能量为佳；
兼任时长方面：视具体情况而定，可固定一年或某个任期后进行更换。
文化代表作为企业文化宣传和落地的主要代表，也被赋予了相应的文化职责，主要有：
信息传达方面：为业务部门员工准确解读和传达高管层提出的战略目标、文化理念、政策解读等内容；
人才选拔方面：在新员工面试环节，从文化匹配角度帮助面试官判断候选人是否适合相应岗位；
员工绩效评估：绩效评估面谈时，需参与其中并对员工在工作中践行企业文化情况进行评估 ；
文化宣导方面：组织业务部门开展“文化学习会”，在会议中，一方面做企业文化与价值观的宣导，另一方面，对业务部门工作中不符合文化要求的工作进行纠偏和指正。
与专职文化代表不同，兼职文化代表仅是兼职，主要职责是作为文化部门在业务部门内部的代言人，辅助文化宣传和落地工作的开展（例如带头支持文化部门相关工作）。
企业文化部门可以为兼职文化代表制定详细的工作手册，且为兼职文化代表配置至少一位负责文化工作的对接人。对接人作为教练给予文化材料和工作方法论等方面的支持，这样一来，兼职文化代表的工作便轻松许多。
需要注意的是，无论业务部门文化代表是专职员工还是兼职员工，上至文化代表的主要负责人 / 部门及其职权设置，下至每个业务部门文化代表的选拔、更换和工作开展，都应当有清晰的、体系化的规定。
这样一来，不仅能够引起全员足够重视，还能给所有文化代表以部门归属感，开展工作时能够有的放矢，即使出现难以解决的问题也可以有清晰的汇报路径和解决途径。
【文化考核与评估】
在企业文化落地工作中，除去前期必须的大量文化宣贯工作之外，还需在员工行为层面做出相对应的制度安排。
在员工行为方面，最常见也是使用最多的方法就是对员工进行文化行为评估和考核。
但与其他绩效评估不同的是，企业文化更多的是软性的评估标准，在进行文化评估时，评估者对被评估者文化行为的判定也多受到个人心理感受的影响，这就使得文化行为评估和考核较难有效进行。
相对来说，360 度文化评估是较为有效的评估方式，但同样也有一定的弊端。例如评估结果呈现居中趋势，评估者不了解评估对象完全凭感受打分等。
由此，在文化考核与评估阶段，企业文化负责人面临的最主要挑战是 ：如何有效的对员工进行文化考核 / 评估。
企业文化的考核与验证可以大致分为企业文化认知与理解的“知识考核”，和个人行为是否符合文化要求的“行为考核”。
我们以融合企业文化要求的领导力模型来举例：
企业文化建设做得比较好的公司，其领导力模型，常常会聚焦于一个组织中的骨干人员，也即中高层成员。这些人通常本身也是企业文化建设的先行者，然后是文化的示范者。
企业文化的价值理念要落地，首先要落在这些人“头”上，就是企业的领导层。此时将比较抽象的企业文化理念演绎为若干个行为指引，这些行为指引就可以转化成为对应的领导力素质模型。
大部分企业是采用这样的做法，基于这样的框架和逻辑，文化落地主要包含两个方面：一个是领导力模型出来之后，将其作为管理层领导力培养的方向，对现有的领导队伍依照这个标准进行培训，还有一个是按照这个标准遴选领导干部队伍的候选人。例如选择什么素质、什么潜质和什么能力的人来担任管理者。
知识考核中，可以采用线上或线下文化测验的方式，直接设计各类选择、填空及论述题考察员工对企业文化内涵的理解程度。
比如说，网龙网络公司除了每天推送“一日三题”考查员工之外，还会有企业价值观的认证，即发送微课给员工，要求规定时间内学习完毕并通过线上测验。
行为考核中，企业多会采用 360 度文化评估的方式，将自己、同级别员工、上级和下属的评分分别赋权计算，得出员工本人最终的文化分数。
相对于知识考核，行为考核更加注重员工真实行为是否符合企业文化要求。
值得重视的是，在对于管理者的文化评估时，提交行为案例验证自己的文化行为也是一种较为有效的方式：
首先，员工可先按照考核标准对应的具体文化行为，给自己评分并附上对应的行为案例，之后，将案例提交直线上级修正，同样附上相应的行为案例佐证，最后， 由部门内部文化工作负责人最后修正与确定文化分数。
在考核标准上，管理层和普通员工也应当有所区别 ：
对管理层，应当以发起和组织有益的文化活动、引入有益学习资源等为考核主要内容；
对普通员工，应当以参与性的指标为主，例如是否积极参与文化培训和其他文化活动等。
在实践中，企业可尝试对管理者的晋升做出如下规范 ：
1、不同管理层对应不同标准的文化要求，将企业文化中对行为的要求细化为逐条的具体行为，不同层级的管理者对应不同的具体行为要求。层级越高，要求越严格。比如对企业文化体系的内涵理解和认知深度上，要能举出恰当案例做合理解读。
2、由高管层组成晋升委员会审核即将晋升的员工，确保在文化适配上能够过关，级别越高，越需重视。在组成晋升委员会的成员中，选择对企业文化理解深刻的员工为佳，例如高管层，包括首席文化官、业务高管、财务总监、人力资源总监等。
3、规定管理者须有一定的文化工作经历才可晋升。
在管理者的晋升制度中，可以规定升任高级管理岗位的员工必须在企业内部从事一定时限的文化落地工作（如一年时间），以此引起管理者重视文化工作。
【表彰和激励员工】
随着文化落地工作在企业内部的逐渐深入，HR 部门或其他文化落地工作的负责人就会逐渐将目光放在员工具体行为的改善方面，即达成员工工作行为符合企业文化要求的终极目标。
此前的一系列文化落地工作中，从上至下已有多方举措实施 ，在文化宣贯方面，借助了多种形式宣传、培训和文化活动等组合宣贯。
在制度方面，文化负责人主持对员工进行文化考核和文化行为评估，特别是借助管理者的文化考核，有力的推动了基层员工行为改变。
但即使做了上述如此多方面的文化落地工作，文化负责人仍然会发现，企业文化没有特别好的融入到员工具体行为之中。
究其原因，当外部可以施加的影响都做的很好时，倘若对员工的引导和激励不足，员工内心缺乏主动改变的驱动力，最终结果就是：发现这些事情对员工的行为影响并没有预期的那么高。
因此在表彰和激励员工阶段，最主要面临和解决的挑战就是 ：如何更加有效的促进员工行为改善。
企业对员工的正向行为（符合文化要求且表现优秀）应该给予及时认同、激励和表彰，也即发挥“榜样的力量”。而发挥这种“力量”的主要方式就是对相应员工的认同与表彰。
结合企业实践，认同与激励、表彰员工的方式主要有以下三类：
1、即时认同与鼓励 ：除去最基础的给予员工语言上的认可之外，还可以在内部设立认可制度：比如员工之间可以互相发放认可卡片，表示对某位员工文化行为的认可与鼓励。
比如，百胜中国拥有很强的认同鼓励的文化，它们希望通过“认同鼓励”不断地强化正面的行为，这种认同鼓励不只局限于上级对下级的嘉奖，而广泛存在于各个级别中，甚至是跨部门的认同鼓励。
每位员工都可以通过发送蝴蝶卡片，认同鼓励另一位同事对他的帮助以及所展现的企业文化相关行为。
2、周期评优及表彰 ：评选周度、月度或年度在文化行为中表现优秀的员工进行表彰，适当给予精神和物质奖励。同时，这些优秀代表人物的故事也可在线上或线下平台做展示，以供员工学习。
中文在线在内部发行介绍企业文化的半月刊刊物供员工阅读，内容包括企业内部践行企业文化的榜样、标杆的故事，业务发展变化的故事，中高层管理者对企业文化理解与感悟的分享等。
3、发掘典范人物
榜样的力量是无穷的，企业在文化落地的过程中要善于发现组织内部的优秀典范，通过赋予典范人物精神和物质奖励，充分发挥典范人物在组织内部的标杆作用和引领作用。
但在实践中我们会发现在企业内部的优秀员工有时候并不会那么显眼，在这种情况下也可建立相关的推荐制度，寻找那些组织内部中的“金子”。
当“典范”员工单由少部分 HR 发掘较难时，不妨建立推荐制度，由员工自行推选。若预算充足，还可设定给予推荐者的奖品或奖金作为答谢和鼓励。
有积极正向的典型案例，自然也会有消极负面的典型案例。对前者的宣传可以引导全体员工学习典型，规范行为，某种程度上也为员工推荐身边优秀员工树立参考对象。
而对负面的反向案例同样值得在企业内部宣传。在宣传负面案例时，可隐去案例的“主角”，避免对其带来不必要的负面影响。之后专注负面案例本身，为员工展示企业所不允许、不希望见到的行为，以此警惕全员。
不仅如此，对正反案例的宣传还能帮助员工理清对文化行为的认知，从而更加精准的发掘身边的优秀员工。
最好在企业内部建立企业文化资料库和工具包，用于文化资料的收集、管理与更新，为文化代表们开展文化工作提供强有力的支持。其中的资料主要有以下几类：
文化宣传材料：包括标准文字介绍、标准化课件、宣传视频等
文化学习资料：详细介绍公司文化体系的文字、图片资料等
优秀员工事迹：榜样人物故事图文介绍等
参考研究报告：内部、外部的文化研究报告
资料库可以由企业文化部门负责日常运营及维护。例如，当有新的优秀员工评选出来后，将优秀员工事迹做规范整理，归纳入库，供全员做文化宣传和学习使用，便于沉淀和传播。
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