东方亮了再亮西方
这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫作海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一种产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿。全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债。海尔商标在全国家电品牌中唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电又有黑色家电和米色家电。其中冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
只有淡季的思想没有淡季的市场
一般来讲，每年的6—8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。
张瑞敏纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。
结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。不到两年时间，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”
用户的难题就是我们的课题
1997年10月，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜(北方叫红薯)，有时泥沙就堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民怎么使用洗衣机。
但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。
下道工序就是用户
一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户。”什么意思？就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。
为此，海尔提出：人人都有上个市场，人人都是一个市场——下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬。同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫作“市场链”，就是一道一道工序像锁链一样地咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。
此招一出，各种问题立刻大幅减少，企业效益大幅提高。这事被一位叫菲希尔的外国教授(中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。
企业就像斜坡上的球
张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性。要想使它往上移动，需要两种作用力——一是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两种力缺一不可。就海尔而言，其20多年来的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。
赛马不相马
人才缺乏是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上至集团副总裁。
1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上，记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“见习副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事，张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干，看行不行。据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。
企业要长“第三只眼”
按照张瑞敏的说法——计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。
张瑞敏举了3个海尔的例子：一是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；二是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18家企业；三是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。
先有市场，再建工厂
这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。
海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设、在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并“黄山电子”进入彩电行业、出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。
反思很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗?甚至不是还有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业授权贴牌生产（OEM）的吗？这大概就是他们不远万里来到中国的初衷。
出口创牌而不仅仅是创汇
10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰箱没几年的中国，其产品能进入德国市场。
没办法海尔就把运过去的4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后把商标都揭掉，让经销商辨认哪个是海尔的，哪个是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。德国人一下子服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%。另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的53%。所有产品，都是打海尔自己的牌子。
国际化就是本土化
面对加入世界贸易组织和网络时代的到来，国内企业的国际化成为很现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为，国际化就是本土化。
本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的3个难题：一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。
比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。
现金流比利润更重要
企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。在1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张瑞敏对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。
宝洁的老总说：“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产。同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业账面上看有利润，但实际上没有支付能力”。
张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。
网友评论