前言

企业的流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现战略、流程、组织和IT应用系统的整合及改进。

通常，企业的业务流程一般被分为战略流程、核心业务流程、职能支持流程。这种分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心业务流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；职能支持流程是支撑服务的核心流程。分类的目的并非只为从理论上或者概念上的阐述方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。

业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。流程通过分级管理，一般一个面向客户的端到端的价值链可以分解为若干业务领域、业务领域进一步细分为流程、流程细分为活动。具体描述如下：

业务领域：以客户为导向的公司整体的端到端架构，有核心业务领域和支撑业务领域，如集成供应链（ISC）、集成产品开发（IPD）等；

业务领域：业务分解结构，包括业务流程以及核心业务领域内流程的关联关系，比如ISC的计划模块、采购模块等；

流程：一组有逻辑关系的联系活动，包括为获得期望的结果而制定的业务规则，如采购领域的安排采购物料到货、共享采购预测流程；

活动：为获得期望的可以预测、可以衡量的结果而执行的一组任务，如处理PO操作指导书等。

所谓端到端流程，端为企业外部输入或输出，这些输入或输出来自客户、市场、外部政府机构以及利益相关者。端到端流程则是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。将流程进行分层和分类描述之后，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。这不仅仅可以检查流程的完整性，还可进一步去发现流程中存在的潜在问题。

同时，更重要的是把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。如此就构成了企业流程管理平台，企业目标的实现就有了坚固的支撑，企业也就具有了有效达到目标的执行能力。

企业内部有组织管理体系、质量管理体系、内控体系、采购管理体系、生产管理体系、薪酬绩效体系等等，在企业的现实过程当中，各种管理体系都对企业的管理提出了要求。那么怎样才能保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求呢？答案是需要“集成”。因为在现实中，流程操作者在具体执行某一流程时不可能先去查看质量、成本、内控各方面要求，然后再去操作。企业实际上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企业各项业务的流程。

完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的业务模式，明确的流程责任和流程绩效的基础上的一系列流程规范，基于此，必须将企业的战略目标具体化和量化并定义到具体的流程中，并对流程绩效的执行情况进行监控和管理。

在企业所有的业务流程基于战略目标进行优化设计后，需对企业的组织架构也进行相应的变革，并实施信息化管理。企业的流程需要最终落实到具体的操作上，而具体的操作则应落实在系统中，比如ERP系统、CRM系统、SCM系统等。且信息系统解决方案不仅仅局限于为具体作业人员打造的作业执行系统，同时还要为企业的中层管理人员构筑流程管理系统，为企业的高层管理人员构筑信息化的战略管理系统。

组织、流程和IT系统是完全集成，企业的战略目标由此上通下达，得到清晰的执行，并通过流程控制体系监控执行过程和结果实现持续改进，形成良性循环，最终提高企业的执行力。

无论是企业管理研究的大师，还是商场第一线的CEO，均热衷于讨论企业执行力的问题。其主要原因是无论一个企业所处的商业环境多么好，战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则企业的战略目标就难以实现，企业绩效也会大打折扣。而且，按照拉里.博西迪和拉姆.查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。

对于企业的CEO，战略是他们对企业所处的商业环境的理解并据此做出的对策。尽管从事战略管理研究的专家和学者已经提出很多成熟的战略管理方法和框架，如战略管理大师波特提出了著名的“五力模型”，但是企业战略的制定实际上更多的是依靠CEO们的智慧和经验。如果说“管理是科学和艺术的结合”，那么，战略更多的属于“艺术”的范畴。

“执行”的性质则全然不同。“执行”是要让每一位员工知道自己的工作和职责是什么、具有什么权力、需要什么经验和技术、以及工作该如何开展和应该于何时完成等。因此，执行显然更多的属于“科学”的范畴。

从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。

目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的价值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业价值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的目标和计划设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现目标偏离，往往无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，却束手无策。

此外，即使一个企业的价值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部流程和绩效的标准统一问题。

企业在谈论执行力时，往往强调人的作用。其实，执行力首先表现为企业目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标。流程控制体系可以监控执行过程和结果，担负着企业目标实现的重任。因此梳理、优化现有企业业务流程，实现流程标准化，规范化企业内部运转机制，直接影响着企业执行能力的高低。

中国企业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，信息化之后又在计算机里了。即使企业目标清楚了，对达成目标的过程（流程）仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。

鉴于这种状况的普遍性，企业首先要构架一个很好的流程管理体系，架构这样一个流程管理体系并不是画一张企业流程地图就可以了。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅之放大镜才能使用，这就失去了意义。

无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。

对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。

企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。

目前，市场竞争环境发生了很大变化，企业要提高竞争力,就必须将只抓住市场机会、业务第一的指导思想，转变到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上来。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势.

企业如何向管理要利润?方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力.然而，目前许多企业的管理流程还存在较多问题，主要体现在三个方面：

①单个流程还需要规范、总结与完善；

②流程管理业务体系没有形成；

③流程管理的组织体系没有建立起来，但根本原因在于后面两个。流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向,也不能完成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去.由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在严重的不足。

那么，企业如何建立高效的流程管理体系呢?流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。

流程体系规划

首先,流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要那些流程.其次，为了便于流程管理，在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程体系,明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。因此，流程体系规划可以参考下面几个原则：

●完整性  将企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前，大多数的企业的流程体系建立以ISO9000质量体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系。另外，很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，而现有的流程体系仍然保留着小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企业需要的战略牵引，影响业务的进一步发展。

●范围清晰 流程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点,也没有相互交叉(既没有真空地带，也没有重复管理）。给流程界定一个清晰的范围，可以避免流程活动的相互交叉，提高流程的可操作性。例如,有些企业的流程,将规划工作与日常操作方面的工作合在一个流程当中,它们的性质不同,时间跨度也不同,责任部门、责任人也不同，将它们一一界定清楚，在实际的运作当中就不会出现职责不清，互相推诿的现象。

●层次化、结构化  流程体系按价值链进行结构化设计,建立分层分级的流程体系，使得流程之间的逻辑关系(上下游关系、支持关系）明确.目前相当一部分企业只是在ISO9000质量管理体系方面有层次化的文件体系,而企业层面的流程层次化，结构化并没有建立起来。另一方面，流程之间的逻辑关系只是散见于流程说明中，整个流程体系的逻辑关系并不清晰，这是造成部门间接口不清,相互扯皮的一个重要原因。

●认识关键流程  基于阶段性战略目标识别企业的关键流程，便于重点跟进与管理.很多企业还没有建立基于阶段性战略目标去主动识别企业的关键流程进行重点管理,这不仅给很多企业缺乏明晰的战略有关，也是没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现。

２、流程设计机制

这个阶段,需要把握规范化和优化两个原则，具体可以从以下几个方面入手：

●规范化  流程输入和输出明确；节点完整；活动规范明确（5W2H），便于经验积累和推广;有流程图、流程说明、表格.通常完整的流程包括三个部分：①流程图-—理清活动范围以及活动间的逻辑关系，便于总体把握,也使流程改进小组能够从整体流程的角度，而不是从职能部门的角度看待问题；②流程说明——具体阐述流程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累和推广;③表格—-流程实际运行于表格中，流程信息的传递靠表格记录。

●职责清晰  流程角色分工和职责清晰。设计流程绩效指标：设计流程的绩效指标体系，以判断流程运行绩效，并从战略的角度确定流程的关键绩效指标。很多企业的考核指标是从职能考核的角度设立，而没有从流程的角度区建立、跟踪、考核流程的绩效。从本质上讲，所有的绩效都是依附于流程的或者说是在流程中产生的，从流程的角度设立的绩效指标,才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注流程产出(过程产出、最终产出)角度去整合设计绩效指标,并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI。

●适应性 流程要适应企业的战略发展要求和实际运作要求。很多企业的流程还没有体现战略的要求,没有将战略实施的关键因素融入到流程当中，从而变成员工的日常操作行为；还有些企业战略变了，而流程没有做出相应的调整，新的关键成功要素没有体现在流程中。所以，在这里特别强调流程的适应性。另外，不要企盼用统一的流程去管理不同的业务,这样只会使流程从一开始就处于失效状态。

３、流程实施与评审机制

流程建立起来后，关键在于实施，需要树立起流程的权威性，以及建立起流程的持续评审机制，从而牵引流程的持续优化.流程的实施评审工作，可以参考以下步骤。

●发布、培训执行   流程发布后,要对相关执行人员进行培训,确保流程执行人员明确在新流程中的职责,执行规范的变化，及时掌握新流程所需的操作技能。

●树立流程的权威性  流程建立起来以后，必须树立流程权威性，打造“重视流程、使用流程、管理流程”的氛围。流程要得到有效的执行，没有随意的破坏流程权威性的现象出现,企业全体员工形成按流程化规定的操作的习惯。

●建立评审机制（计划、方法、绩效测评)并实施评审  这是保证流程持续有效的关键步骤。关键流程评审,由流程部门组织流程评审小组进行评审;其他流程评审，由流程主导部门组织相关人员进行评审。

●实施奖惩措施  如何管理变革,包括流程管理变革，都必须要有制度支持,否则会不了了之。需要建立起一套制度，奖励在流程实施中提出有效改进措施的行为，惩罚不按流程规定执行的行为。

４、流程改进机制

针对流程实施与评审中收集到的流程缺陷，需要组织跨部门的小组进行流程的程序改进.不断，融入企业阶段性战略要求,融进先进的管理思想,进而消除管理瓶颈，使流程持续优化，持续有效，是流程管理部门的重要职责.流程改进工作可以从以下几个方面进行:

●体现战略  流程必须能够支持企业战略的实现，这样的流程才有效，否则就无效的，甚至会产生负面的效果。因此流程改进目标必须体现企业战略要求.

●体现先进的管理思想 流程改进必须体现先进的管理思想.

●消除管理瓶颈 流程改进目标必须消除目前的管理瓶颈。

●标杆基准  树立行业或相关行业的标杆基准，学习业界标杆的成功经验和方法；以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划;对标杆基准进行跟踪研究.

●协调平衡 流程改进时,应同时梳理和协调上下游流程和接口流程,确保流程间的协调和平衡。

●持续优化流程  完成流程管理的业务体系构建之后，还必须保持流程的持续优化。例如按照流程管理组织体系的要求，组织跨部门的流程工作小组收集流程运行中存在的问题，定期对流程进行评审,对问题流程或者适应性不强的流程进行持续优化,从而优化工作方法，解决管理瓶颈。只有坚持流程的持续优化,才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。