May 是一个北京公务员，当年以佼佼者的身份考入国字头的某部门，每天忙得要死，却找不到成就感，看着比自己混得差的小伙伴纷纷在创业，很有成就，而且还有很多人抛来橄榄枝——自己这几年还想要宝宝，但是再不出去，又来不及了——到底要不要走呢？这个问题也每天困扰自己，唉，还是看一集《军师联盟》吧。
每天我们都要做无数的决定，这些决定也各种改变你命运——但是很少有人有技巧，有训练地处理这些生命中间最重要的节点。我们也没有受过训练如何处理人生最能“四两拨千斤”的环节——决策。
所以，我们往往在生活中的小选择上比较有主张，比如买个衣服、选个汽车，但是做人生重大选择时，比如选城市、选工作、选结婚对象时，就完全蒙圈，只能随波逐流。
决策与决定
决策和决定不一样，决定就是针对事情做个清晰的姿态，质量不保证。决策是“在一定信息和经验基础上，为了实现某一目标，有策略地做决定”。虽然这么简单的几句话，其实点出来决策和决定的几个要点。
一个好的决策，至少包括：
问题：我们为什么必须做决定？
目标：什么是最好的结果？
方案：有哪些可能的方案？
结果：这些方案各自可能有什么结果?
权衡：权衡，做出一个收益最大的决定。
听上去好复杂，我们不妨讲一个故事，帮大家分析下这5个要素。
我该卖掉公司的股份吗？
张总和朋友在中关村开了一间建材公司，和所有公司一样，创业的时候特难，现在20年过去，公司发展稳定，事业蒸蒸日上，员工踏实可靠，创业期紧张和压力都过去了。
张总精力充沛，喜欢挑战和变化，他觉得这样太平稳会丧失锐气，所以想卖掉自己公司的一部分股份，重新做一家公司。他和合作了20年的老友李总讨论，对方也同意买下他的股份。这家公司现在大概值4000万，按照股份算，他大概应该拿走2000万，但是他估计李总拿不出来这么多，所以觉得1200万就可以了。
但是和他的家人商量的时候，他老婆觉得创业实在太苦了，难道50多岁准备再来一次吗？即使真的要出售股份，也应该拿到合理的价格啊，应该为自己的辛苦拿到应该的钱。张总创业过程中，家人给了他巨大的支持，所以他也开始摇摆起来。他来寻求我们的帮助。
第一个要确定事情，“是什么要让你买股份？”，是厌倦了，想要挑战？还是想收入更多？张总觉得自己不喜欢重复度太高的工作，孩子去了国外上大学，妻子则希望搬到更加舒服的老家，这样对自己的健康有帮助，可以更多时间户外活动。
第二个要明确的，是这些想法背后，各自指向什么目标？排序是什么？这其实是个反复沟通的过程，仔细思考以后，张总意识到，自己的目标是：转换一种更新鲜的生活方式，但是不想再来一次重头的创业，因为这次没有了合伙人，是自己单干；这个方式最好是对自己健康和家庭不冲突的；另外，他重视自己的合伙人关系，可以少拿点钱。
第三步是讨论有哪些可能的方案，张总只考虑了是不是要折价卖，我给他提供了更多方案——是不是可以找第三方进入？是不是可以先付一部分，然后分期付清？或者是不是可以由对方代持部分股份，但是每年依然拿分红？或者有没有考虑直接把公司收购，然后在新的股东下重新管理公司。这些各自都有不同的可能的结果。
第四步，是大概估计下每个方案的收益和结果——比如说要找人收购，大概需要几年？如果找到第三方介入，大概要多久？有没有考虑到财产所得税？有没有考虑到新的城市是不是适应？创业的难度如何？
在充分地对这个问题有了认知以后，张总和家人、李总多次沟通，他找到了一个好方法——只出售10%的股份，拿到400万，然后在广州成立一家分公司，继续原来的事业。这样能体验到事业的新感觉，也有很多时间陪伴自己的家人，身体也好了很多。他给自己设定了5年的退休期，在他退休前2年。公司以1.5亿的估值卖给了一个上市公司，而合伙人张总继续做公司CEO。他拿着6000万离场。
问题-目标-方案-结果-权衡，这就是一个决策的完整认知过程。 用这个标准看我们做的决定，大部分人都是“好痛苦 做不做？ 权衡”。既没有分辨过自己背后的期待和关系，也会跳过更多方案的思考，更不用说评估每个方案的可能性了。
《腾讯传》里，提到腾讯的决策机制。腾讯通过“总办会议”制度来做公司的核心决策。总办会议每两周召开一次，早期参加者是腾讯的5位创始人和各核心业务部门主管，人数约为10-12人。后来腾讯越来越大，2013年总员工人数超过2万，总办会的参加者也不过16人。马化腾喜欢听每一个详细的发言，表达观点，最后才共同决策。一个会往往从上午十点开到凌晨两三点。不过，那个错误的“3Q大战”决策，是他个人决定的。
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