首先自我介绍下，我是Jasmine. 我于七年前开始接触知识管理，在一家建筑设计公司。16年加入***，继续做知识管理。两家公司虽属不同行业，但性质上都属于项目型公司，所以对于知识管理的理念与流程是相通的。
感谢威科，也感谢大家信任，我今天会结合我的工作体会，从几个大的宏观角度讲讲律所的知识管理，抛砖引玉，大家互相交流。
这个标题是偶然得之。抄袭了“始于颜值，终于人品”，但也没有完全抄袭，我觉得知识管理是一个没有终点的事情，所以改成了“久于战略”。有了好的战略，知识管理就能长长久久，一直做下去。
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律所要做知识管理，现在已经是一个政治正确的事情了。很多律所虽然没有专门的知识管理部门，但实际上也做了许多属于知识管理范畴的事情。
律所是一个典型的信息和知识密集型企业，就是以信息和知识为生产资料，而知识是一种不同于资本，土地，劳动力的特殊生产资料。那么对应地，企业要解决的生产关系就不是资本与劳动力的关系，也不是土地与劳动力的关系，而是知识与知识的关系，是高级知识工作者与知识的关系，更是知识工作者之间的关系。
从生产力与生产关系的角度来说，律所必须要做知识管理，因为劳动力密集型或者资本密集型企业的那一套管理方法对知识密集型企业不管用。
从实用的角度来说，律所做知识管理，是为了减少重复劳动，提升员工学习，也是为了传承经验，预防知识财产流失。
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这是阐述知识管理时常用的一副漫画，很形象。不管是企业，还是个人，我们经常做许多重复的事情，每次都从头开始，重复造轮子。既不知道，也不愿意使用现成的轮子。
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对律所来说，我们每天重复做的事情太多太多。
重复做法条检索
重复做常规合同
重复做法规解读
重复做客户回复
如果律所的业务团队比较多样化，分布地区广，律所也没有一体化的管理，同一件事情重复做的情况就更加明显。
如果有了知识管理，我们就可以把法条检索结果归档起来，把一遍一遍起草的常规合同做成模板，把重复做的法规解读做成指南，把重复的客户回复写成文章和备忘录。
我们花少量的时间去做一下知识沉淀，可以省却以后无数的重复造轮子的时间。老祖宗说磨刀不误砍柴工，跟知识管理的道理是相通的。
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前面说过，律所要解决的生产关系问题有知识与知识的关系，知识与知识工作者的关系和知识工作者之间的关系。
提升员工学习就是为了处理知识和知识工作者关系，更广泛地说，也是为了处理知识工作者之间的关系。
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在律所这种知识密集型组织中，传统行业的师徒模式只能解决少部分的员工培养需求，它的优点是可以实现隐性知识和经验诀窍的无缝传承，但缺点是不够系统，效率也不高。
对律所这种快节奏的组织来说，员工培养要快，要大规模同步进行。
对法律行业来说，法律法规不时更新迭代，律师也需要不断学习，跟上法律趋势的变化。
还有就是从工作中被动学习够不够的问题。把这个问题翻译一下，就是吃经验饭够不够？这个问题没有统一的答案，取决于你做什么事，在什么行业。如果只是做做家务，照顾孩子，那我觉得你从自己积累的经验中学习就够了，如果你是一名厨师，或者司机，那吃自己的经验饭也行，别人的经验有时候对自己反而是障碍。
但有些行业，尤其是知识密集型行业，光吃自己的经验饭就不行。比如医生，不仅要从自己的手术临床经验中学习，还要从别人的手术经验中学习。律师也一样，你做过的并购案和别人做过的并购案就是不一样，每个案件都是各自棘手的地方，那你光从自己经验中学习就不够。特别是法律执业在不同国家，不同阶段都有不同的趋势，固守自己的经验真得不是什么好事情。
所以我把这几个因素列为律师学习的挑战。
要解决这些挑战，对策就是以知识管理的思路做学习型组织，做系统的员工学习规划。
要有专门的部门牵头，给律师做多维度培训和多层次培训。
律所的学习平台和机制应该是全所集中运行的。这样的学习机制可以确保学习活动不间断，自发的进行，也确保所有的学习材料有案可循。
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传统行业的生产资料有专门的收纳产所，因为土地，物质是有形的，有形的东西怕被人偷，也怕损耗，所以大家都会用心保管。
对于律所来说，生产资料是知识，出来的成品也是知识。知识有什么特点啊，一个特点就是它的无形，它具有非物质属性。它的价值是通过人脑这个中介物体现出来的。如果说它有收纳场所，它就是收纳在律师的大脑中。
这种收纳形式可靠吗? 且不说人的记忆是有限的，对律所的伤害在于，律师离职了，律所的知识就流失了。
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如果不做知识管理，律所的重要知识资产得不到保存，跟漫画说的是一回事。
律所是项目型组织。律所的利润和经验都来自一个个项目。这其中，有些项目非常具有典型性，比如涉及多个业务领域，具有特别的营销价值，或者体现了未来的法律趋势等等。这些典型项目中蕴含的经验非常值得传承下来，哪怕当时的项目成员都流失了，项目经验依然还存在于律所的知识库中。这样就不至于某位业务领头人离职，整个业务领域都瘫痪。
除了典型项目的经验外，律师还可以根据多个项目总结出来的经验，写一些专题文章。
这些专题文章不仅可以巩固自身在某个领域的知识，也可以让其它律师受启发，省去了其它律师从零开始做检索，做问讯，查找资料的必要。
所以知识管理可以让律师的知识和经验留在律所里。
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从时间线来看，知识资产 的传承有纵向传承和横向传承。漫画反映的是纵向传承，就是把前人的经验传给后人。
横向传承是在同一个时间段内实现知识的水平转移，从一群人传给另一群人。
从知识的性质来说，分为显性知识和隐形知识的传承。
显性知识就是那些已经结构化了的，形成于外部语言文字，图表，符号的知识。
隐形知识是那些还没有结构化，没有外部化，只隐藏在人的大脑中，知道，但还不能明确说出来的那部分知识，通常是律师的经验，技能，诀窍。比如有的律师特别擅长drafting，有的特别擅长做检索，有的擅长做谈判，有的擅长做整理，有的擅长做管理客户。
显性知识对应的传承策略是做编码(codification)，把知识和经验以看得见的文本形式留在知识系统中。
隐形知识的策略是人际策略(personification)，让律师通过知识分享和员工学习，把自己的知识和经验扩散到其它律师的大脑中。
这里有四个象限。
第一个象限是做显性知识的纵向传承，比如把模板，指南，备忘录，检索结果等上传到项目库，知识库，知识门户，培训库，维基页面中，让新人随时可以从系统中学习，实现知识的代际传承。
第二个象限是隐形知识的纵向传承。
第三个象限是显性知识的横向传承。知识简报和知识推送可以把知识转移给需要的律师。
第四个象限是隐形知识的横向传承，主要通过专家系统，服务台，专题研讨，头脑风暴和师徒制等工具实现。
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律所的知识管理与其它项目型组织有共同点，也有自己的特点。
按不同维度整理知识，可以说是律所的一个特点，而打通系统，优化流程是一个通用话题。各种组织都需要做的事情。
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为什么律所的知识需要按多个维度来整理？
有人说律所的业务模式和流程非常单一，所以觉得律所的知识也应该好管理，其实这是一种误解。
律所的确不像多元化集团，没有眼花缭乱的部门和业务流程，但律所的知识类型却是非常丰富多样的。各种知识类型的知识含量也不尽相同。
比如常规合同的模板，就具有非常高的知识含量，是律所的硬核知识.
法律检索的结果，就没那么高的知识含量，比如我知道我们的小朋友做过一个检索，关于面包销售店铺能不能配备烹饪设备，这是比较冷门的检索，被重复检索的概率不高，也就没那么高的知识含量。
有些指南，需要一而再再而三地翻阅，比如中国外商投资指南，负面清单之类的，只要客户有接触意向，首先就会问，你们律所有没有这样的指南给我们看看，那么这就是一则硬核知识。
除了知识与知识之间的差别外，律师的使用场景也有不同。
有些知识需要在接触客户时使用，有些知识需要在做项目的过程中使用，有些知识需要在学习的时候使用，有些知识需要在项目完成后做总结的时候使用，不同的使用场景决定了知识需要分别存放，方便律师在需要的事情方便调阅。
最后，律师的使用场景决定了知识的生产模式和流程不同，有的知识在项目中生产，有的在项目后，有的在学习和沟通中生产。
所以，律所的知识结构是非常立体，多元的，不是外行人想象的一个单一的平面结构。
做知识整理的目的是为了方便调阅，所以我们要遵循知识的内在规律和用户的使用习惯做整理。
整理的维度不够细致，知识的团块太大，律师找起来不方便。
整理的维度太多，知识的颗粒度太大，律师要花功夫思考那种调阅渠道最合适，也会影响效率。
这就像我们建文件夹一样，文件夹分类不够多，显得没有条理；建得太多，又不知道该去哪个文件夹找东西，过犹不及，一切在于度。不求最多，但求最合适。
我在这里列了几个通用的整理维度。
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律所知识管理的另一个重点就是打通系统，优化流程
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律所在信息化过程中积累了许多系统，包括BD/CRM系统，财务系统，文档系统，项目系统，HR系统，知识库，知识门户等等。
系统繁多造成的后果就是把律师弄得眼花缭乱，不知道什么东西去哪里找，或者简单的东西要去不同的系统里面找，非常浪费时间。
系统打通的好处是减少搜索步骤。
系统打通属于技术问题，能用技术解决的问题就不是大问题。
难的是技术之外的问题，比如流程的优化。
知识管理有一整套知识活动的流程，包括知识的创建，知识的收集与存储，知识的分享与转移，以及知识的使用与创新。
除了只是活动的流程外，组织内还存在各种业务流程。律所的业务模式比较单一，业务流程相对来说也比较简单。
难就难在如何把业务流程与知识活动的流程结合起来，而不是两种流程各自为阵，知识与业务两张皮。
知识管理有个提法是“流程管道，知识活水”，意思是说，知识管理的一整套活动，都随着业务流程这条管道走，以业务流程为驱动力。
我们知道律师的时间是非常宝贵的，知识管理对他们来说确实是一件政治正确而且也必须参与的事情，但现实情况是做项目本身已经很忙了，让他们抽时间出来做额外的知识整理与分享，需要文化氛围的支持，制度的激励，考核的压力，最重要的是，还需要好的流程。
只有顺着业务流程开展知识的创建，收集，整理，分享和使用，才不至于让律师花费太多额外的时间。
让律师在做业务的过程中，不知不觉就把知识管理也做了，这才是好的流程。
关于知识管理的流程与业务流程如何结合，我曾经在去丽水玩的时候突然有了启发。
丽水多山，去缙云梯田的路上，正是夏初雨水多的季节，一路看到雨水顺着山体往下流，在山与山之间冲出一道道小溪沟，小溪沟又往下流汇聚，慢慢聚成小河流，再汇成大河。
然后我突然有了灵感，水的流动与知识的流动是有共同点的。
水的流动根本是由重力驱动的，水在重力作用下从高往低，从西往东流动的格局。水的流向不受外力改变，由内生力量驱动。
我们因势利导，在水流经过的地方开展水利设施建设，建水库，建大坝，建水渠，修水道，所有这些活动都顺应水流的基本格局。
同理，知识在组织内的流动也是由业务这个内力所驱动的，业务活动的流程和方向决定知识的基本走向，所以知识管理活动也应该围绕业务活动展开。
插个题外话，除了驱动力量的类比，知识管理与水利建设还有许多有意思的类比。
比如，从资源角度看：水和知识都是我们的生产资料
我们不可能在需要用水时花大老远时间跑到最近的河里舀一勺，而是按照使用需求和使用场景做各种水利设施。
需要灌溉的地方会修水库，建水渠；
需要发电的地方会建大坝；
需要航运的地方会开辟航道，修水道；
需要居民用水的地方会打水井；
同样，我们不可能只有等到需要用知识的时候才去组织内到处翻资料，问人，这样非常浪费时间，也影响效率
从资源类型或者承载体来看，
根据不同的使用场景，水利资源有各种各样的承载体：水库，水渠，大坝，水井，水塘….
同理，知识的承载体也千差万别，包括博客，知识库，项目库，企业大学，知识工作者，知识门户，实践社区，知识简报……
从方法论的角度看，
拦截河流做发电大坝，类似在业务流程的关键节点收集拦截重要知识；
修水库以备日常生活用水和农田灌溉用水，类似建知识库，以备随时调用知识；
修水道，做水资源运输，类似在组织内做企业大学，做知识分享，专家库，知识推送，把知识从知识富有者运输到知识缺乏者；
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知识管理看起来非常容易，觉得不就是上几套系统的事嘛，其实没那么容易。
我认为主要有这几个方面的挑战。第一是做生态；第二是做战略；第三是不要停止于内容管理
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知识管理到底管什么？知识管理绝对不是管知识本身。
有这么一个公式。
知识管理需要有人的因素，需要技术，需要知识，还需要分享。
能用技术解决的问题从来不是问题。让律师参与知识管理，让知识得到分享，使用，创新，是同样重要的问题。
为什么分享那么重要？我可以类比储蓄存款与资本。
储蓄存款只能拿到稳定的低额利息，而资本可以拿到不设上限的回报。
不经分享的知识就好似储蓄存款，不是说完全没有回报，只是回报太低。
经过分享和盘活的知识，可以更高的效率复用到其它项目中，或者与其它知识发生碰撞，生成更高级的知识，引导组织做出更有利的行动。
知识复用，流转的频次越高，就越可能产生高回报。知识的复用和流转，类似把资本盘活，投入到项目中。
一个项目从创业到上市，资本收获的是复利。知识也可以在流转中实现创新，为组织带来知识专利和重大突破。
右边的这个图列举了知识管理涵盖的多个方面。所有这些因素构成了知识管理的生态。缺了任何环节，都不是一个健康的生态。
比如说光保存知识而没有得到人的使用，或者光有人的积极分享而缺少合适的技术推动，都不是可持续的知识管理。
有些组织因为老板头脑一热，热火朝天的开始做，但最后坚持不下去，就是因为没有做一个完整的生态。
生态类似于一个体制。大家都知道体制的力量。体制具有摧枯拉朽的能量，毅力再强的人也会被体制化。体制就像地球牵引着月亮，是一股强大的引力，是一股隐形的集体力量。
从五百强外企离职，去小县城呆上几年，可能就变了一个人，这就是小县城的生态对你的牵引。
在体制的力量下，个体无论力量强弱，都被裹挟其中；
关于体制对个体的裹挟，我经常想到的就是贫困地区的扶贫。
比如大凉山地区的生态体系决定了一两次的扶贫项目根本不可能掀起什么涟漪，因为本地的生态没有得到根本的颠覆，这个生态可以强大到吞噬一次次扶贫投入。同样还有非洲地区的扶贫，也不是一两次卫生教育，提升文盲率就可以解决的。 不解决造成贫困的方方面面的生态环节，很容易返贫，被旧有的体制力量拉回去。
知乎上有人讲本地会计师事务所与四大的区别，是四大派驻现场的审计师往往很弱，还不如本地所派驻的人员精干，但最终总是四大提供的服务质量更高。这就是知识管理体制在起作用。四大的个体审计师也许很弱，甚至不敌本地所的审计师，但四大不是一个人在战斗，有良好的知识管理体制加持，弱审计师能得到来自体制的帮助，最终提供优秀的解决方案。
所以啊，知识管理就是要搞一套体制，让弱小的个人因为有体制的加持而变得强大。如果你的技术到位了，文化宣传和氛围做好了，人员激励和制度安排都到位了，这个生态就起来了，律师会主动做分享了和培训了，不愿意做的人反而成了怪胎。
反之，一旦有某个环节做得不到位，整个生态被拉开一条口子，律师参与知识管理的动机就会受影响。
搞知识管理是搞一个全新的生态，是做变革管理。生态建起来了，还要用心维护，所以必须要有强大的战略支撑和专门的团队落地。
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标题中说“久于战略”，战略定位是知识管理的定海神针
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知识管理是业务支持，这应该是大家的共识.
作为核心业务的支持部门，知识管理可以带来一些特别的好处，比如流程改善，员工提升，效率提高，客户体验改善。
我想这是律师这个行业对知识管理价值的普遍认知，那知识管理是不是只能做业务部门的附庸？知识管理可不可以成为收益部门? 有没有律所管理层认为知识管理是一项可以带来收益的增值工作？
在一些传统行业。做知识产权管理是一种途径。但如果律所不做知识产权管理呢？
现在大家讨论比较多的是做知识资产，把法律服务产品化，模块化，律所知识管理人员通过梳理知识，研发针对某一细分领域的法律服务产品。
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律所做知识管理的另一个挑战就是不要止步于内容管理
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上系统很容易，做知识沉淀和收集也容易，但这些还不够，因为这仅仅是内容管理。
知识收集和存储不是终点，收集的目的是为了扩散到组织的每个人， 让律师使用到工作中，有所创新，提高工作效率。
内容只解决了供应端，没有解决需求端。内容管理希望存储的内容越多越好，而知识管理只强调用户在需要的时候有内容可以用，不要太多，也不要太少，多了反而影响使用效率，所谓just in case and just in time.
我先解释下知识的三要素：Truth代表事实和真相，Justify代表在合理情境中验证，Belief代表信念。
世界充斥了各种各样的proposition（命题），比如“花是香的”，“夏天很热”，“坐飞机比坐火车安全”。
在所有proposition中，只有那些在合理情境中得到验证的，且为你所信的事实才是知识。如果你不相信，那么它就不是你的知识，比如“坐飞机比坐火车安全”，你不相信这个命题，你就不会选择坐飞机，也不会产生验证其正确与否的情境，那这个命题就不是你的知识。
有些命题在别人眼中是知识，但对你可能就不是，比如‘跑步可以减肥’，你经过验证后发现跑步不仅没有减肥，反而让你变胖了，那它就不是你的知识，因为它不是‘事实’。
还比如，有的命题你既相信，也确实是事实，但你没有在某个情境中验证它，它就不是你的知识。这样说有点抽象，我举个例子。我们做了一百份常规合同的模板，放在模板库里，你当然相信他们是正确的内容，所以Truth和’belief’都有了，但你没有进行Justify，就是说，你缺乏使用这些模板的机会，你压根不知道这些模板在什么场合使用，那这些模板对你来说只是一堆信息，不是你的知识。
讲一个故事。
有一个博士，学问很渊博，常常到处演讲，讲课。 于是就请了一个司机，比较方便，普通的司机通常都在车上休息，不过这个司机很有好学之心，博士在讲课他就在下面听， 过了半年以后，有一天司机跟博士说：「你讲的那一套我都学会了」。
博士大笑说：我讲的那些都是很专业的，你怎么学得会？ 不然你说给我听看看。 司机就从头到尾讲了一遍给博士听，讲的很好。 博士心想：我从小念书念了二十几年才念到博士，你开了半年车就都给我学会了。 博士心理很不平衡，就说：好，那改天你穿我的衣服上去讲课，我穿你的衣服在下面当司机，这样你敢不敢？ 司机就说：好呀，试试看。
于是有一天司机就穿博士的衣服上去讲课，从头到尾讲了一遍，讲得很好，观众在台下一直鼓掌，然后就有一个观众问了一个很深入、很专业的问题。 博士心想：呵呵....这下子司机下不了台了。
没想到司机说：「你这个问题问得很好，很深入，很有水准，不过不用我回答，我叫我的司机给你回答就好了」
司机不能回答问题是因为其并没有领悟博士的思想，他所获得的仅是机械记忆。机械识记是指在材料本身无内在联系或不理解其意义的情况下，按照材料的顺序，通过机械重复方式而进行的识记。如对无意义音节、地名、人名、历史年代等的识记。这种识记具有被动性，但它能够防止对记忆材料的歪曲。对于学生而言，这种识记也是必要的，因为有一部分学习内容的确是需要精确记忆的，如山脉的高度、河流的长度等。也有些内容，限于学生的知识经验，不可能真正理解其意义，但这些知识对以后的学习是重要的，也应该进行机械识记。如小学一、二年级的学生背诵乘法口诀。但是，机械识记的内容仅仅是一堆离散的客观事实，没有经过消化吸收，并不是真正的知识，不能用于理解新的知识，也无法指导实践活动。司机所获得的，充其量是一堆信息。
还比如，我们经常给合伙人做公司背景调研，写调研报告，那我要问大家，这些调研报告是不是我的知识？
当然不是，因为我没有办法使用报告里面的内容做决策，我不会读财务报表，虽然这些报表是我找到的。我也不会解读法律政策，所以不能判定他有没有风险，不能决定要不要见这个客户，要不要跟他合作。但是这些决策，合伙人可以做，所以报告里面的内容是合伙人的知识，而不是我的知识，因为合伙人有一个使用情境。决策就是他的使用情境。
我对我来说，报告能体现的知识是我的信息检索知识和内容排布知识，因为这些知识都体现在准备报告的这个情境中了。
所以知识需要具备三要素：事实，信念和验证情境，缺一不可。
从知识要素的角度说，内容管理仅仅解决了‘truth‘的部分，让律师在合理的情境中使用并验证这些内容，从而获得’belief’是更重要的事情，这正是知识管理会做的事情。知识管理可以让内容找到使用情境。
再以模板为例，内容管理是把模板做出来，然后放进数据库就万事大吉。
知识管理不仅要把模板放进数据库，还要给律师在合适的使用场合做推送，或者给律师做培训，让律师知道在什么情况下如何主动去数据库调用。
知识管理领域有个概念叫知识的螺旋，是日本的竹内弘高提出来的。
不论对个人还是组织来说，知识都会经历显性知识与隐形知识的互相转化，完成一轮转化，知识就实现一次螺旋上升。
对律所来说，要实现显性知识与隐形知识，仅仅做知识的沉淀也是不够的，更重要的是让律师在具体情境中使用知识，反思知识，汇总知识。
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前面说过，知识管理是为了解决律所的生产关系，具体来说，律所的生产关系饱含三个层面：知识与知识的关系，知识与律师的关系，律师与律师的关系。
所以知识管理有相对应的几个基本策略。
第一是让律师自己找知识
第二是让知识找律师
第三是让律师找律师 （当然不限于律师，也可能是外部专家）
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最后，给大家列一些常用的知识管理工具，主要是两大类：编码策略和人际策略。
编码策略针对显性知识；人际策略针对隐性知识。
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