做为领导最不爱听的是什么啊？就是安排一件工作的时候，员工却回答说：“做不了！”那你什么都做不了，雇你干什么啊？对不对，所以我们说，在我们工作，生活中肯定是充满了困难，怎么办？想办法解决呗！但解决问题要有好的方法，就职场而言，我们要学会压力转移！
这里呢，我做了一个应对困难工作时处理问题的模型，那么，下面我给大家解读一下这个模型，然后按照这个模型的思路呢，我们来分析一个案例。
当我们接到一个我们认为很难完成的工作时，我们先不要急于表态说这个工作我们做不了，我们要先想一下，这个工作是不是在我正常的工作范围内，如果不是，为什么领导要把这个工作交给我，有没有可能是因为这个工作的难度较高，没人愿接这个烫手的山芋，拿我做炮灰；那么如果我能做好，在领导眼中，我自然高人一等；如果做不好，也在领导意料之中。这个时候，我们就放下不安的心态，开始需要考虑，这件工作的本质是什么？它真的像是表面表现的那样吗？领导要的真正的结果是什么？想明白这几点之后，我们便能明确目标。目标确认后，便要开始考虑达成该目标我们应该怎么做？里面有哪些风险？确保该目标实现我还需要哪些支持？这三个问题我们想清楚之后，别着急去做，先找领导谈判。找领导谈什么：先讲述：自己的行动计划，针对该计划可达成的结果；同时在讲述行动计划的时候，要“适当夸大风险性；”最后向领导“提要求，要资源”！不要想着一次性搞定领导，可以试着多谈几次，同时根据领导意见，在自己能达到的基础上修改行动方案。当领导最终同意后，这也意味着什么？就是无论你最后的结果是什么，你的责任已经很小了！之后你要做的就是根据方案来操作了，在方案制定中，要注意一项，就是尽量体现团队合作这块，既然我是这个工作的负责人，那么领导在给予我的支持中，就要包括各部门的协助及人员的配合。这样，无论最终结果怎样，你所做到的，就是所能做到的最好的结果，同时也是最贴近领导真实想法的结果。
好的，那么下面我们来看一个案例：
A企业为一家上市公司的子公司，有一次需要采购大批原材料，价值约40万元；便向合作多年的外地供应商进行采购，同时预支付采购款10万元；供应商在配送部分原材料后，向公司提出要求，能否先把后继货款先行支付一下，以解决资金链的问题，考虑到该供应商已合作十余年，公司领导便同意先行支付，结果该供应商因为赌博，将货款全部输掉，同时欠一大笔债款，已无力供货。对此，子公司总经理决定任命公司一名工作能力强的普通员工来全权负责此案，并直接自己汇报。如果你是这名员工，你怎么处理？
那么下面我们用这个模型，再来看上面我讲到的那个案例：
第一步 思考该工作的本质：
1、领导为什么要一名普通员工来负责这件事，原因可能有以下几点：
（1）该经销商与企业合作多年，企业上下各部门负责人都非常熟，这里面的关系是不言而喻的；一旦处理不好，很可能牵扯出不必要的麻烦；
（2）这件事最后肯定要有人背锅，所以谁负责这件事，肯定是得罪人的活，谁也不爱接；
（3）这件事是否涉及公司内党派斗争，有些人会用这件事进行人事变动？
2、采购部肯定是这件事的第一责任人，无论结果如何，这个责任是肯定要担的了，所以要把事情仅仅控制在采购部内部；
3、本次案件较大，关系复杂，内部处理肯定困难重重，必须聘请外部第三方律师，以显示公正性，同时也便于操作；
4、采购部相关责任人，无条件全力配合该案件，将功抵过；
5、对公司领导而言，最重要的不是把钱要回来，而是需要对这件事有一个定论，以便向总公司汇报；
第二步 明确目标
1、聘请外部律师；2、采购部经理无条件配合；3、该案件法律层面仅定性为合同违约；
4、该案件公司层面仅定性为未设立完善的经销商安全评估体系，需成立风险控制小组，加强风险防范；
第三步 找领导谈判，
1、该案件由于对方已经无力履行合同，需要异地起诉，周期可能较长；
2、案情繁杂，需要聘请外部律师；
3、下发公司内部正式文件，成立案件处理小组，成员由负责人拟定；
4、涉及相关部门必须无条件配合；
5、相关费用的审批，报销走专项通道；
第四步 组建团队，实施方案
在这一过程中，由于外部或内部的环境是不断变化的，所以每阶段都要向总经理及时汇报；
第五步 上报结果
原则：法不责众；
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