随记

 管理学中有一个“彼得原理”，说的是由于公司习惯于对某个岗位上表现称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被提升到其不称职的地位。所以我们经常听到有人抱怨说：”某个优秀的工程师升为管理者了，从此我们失去了一个优秀的工程师，得到了一个撇脚的管理者“

​ 一个公司尽量避免使用晋升作为直接激励的手段， 晋升，是承担更大的责任。虽然更大的责任通常会带来更大的利益，但是晋升的本质是责任，而不是利益。我们应该用利益去激励员工，而不是责任。

规避彼得原理的两个建议：

​ 一，丰富激励手段：可以设立“职位”与“级别”的双轨制，不用更高的职位激励员工，而把更高的职位，也就是更大的责任，留给更有管理能力的员工，用更高的级别，激励员工向上发展。

​ 二，制定晋升规划：通过制定晋升规划，将员工在更大责任的职位上的试错风险，提前排除，比如高级潜力员工计划、接班人计划。

自己的反思：

1、普通员工为事务负责，管理者为团队负责，事务经验对团队负责极其有限，技术到管理不是循序渐进，而是焕然而至的跃迁

2、一个公司尽量避免使用晋升作为直接激励的手段，晋升是新的起点，需要大量有意识的学习、反省、改进，才能成为合格的管理者

3、带着好奇心的接受和学习，避免傲慢和自负，谦逊温和的对待周围的人

4、持之以恒的做一件事情，其实你已经超越了95%以上的人

5、遇到困扰，并不代表能力有问题，，选择更适合于自己的方式进行学习和总结经验，在此基础上更进一步，而不是重新发明轮子

6、成长不是顿悟，而是练习

自我管理

我们不应该太在意自己的感受，而应该在意自己的目标，并直面现实

企业创新

1.企业发展的永恒命题是不断地创新

2.天欲其亡，必令其狂，利令智昏，鼠目寸光。

3.优秀的互联网企业都立足于长远战略，基于自身的技术优势，一方面通过强化技术能力来垒高护城墙，另一方面通过收购，牢牢把握市场领先者地位和开拓新领域，进而打造形态丰富、自我造血能力强的生态系统。

4.企业在衰落加速的过程中，先失做大做强的天时，再丢内部管理的人和，最后连主营业务的地利都将失去。

5.在商业文明演化的进程中，企业和一切生命一样，永远走在与危机作斗争、努力延长自身生命周期的路上。

适度

锻炼的本质是对身体的适度打击，关键词是“适度”，既要打疼，又要能够恢复，不疼等于没练，恢复不过来就是过度锻炼

技术创新和模式创新

危机潜伏期：狂妄自大、盲目扩张（用户、组织、产品、市场）====自负假说

两个主要特征：狂妄自大和盲目扩张。危机潜伏期的企业往往会在用户、组织、产品和市场等四个方面犯这两个毛病。

用户方面：不是企业对用户更深入的理解，而是把用户简单地作为统计数字，失去了对用户需求变化的敏感性。

组织方面：官僚风气日益滋生，员工中的自大情绪开始蔓延。

产品方面：产品质量出现波动，一些没有市场竞争力的业务开始出现在企业的业务组合里。

市场方面：企业往往把成功归结于自身的能力，而不是时机和运气，由于盲目自信，企业在市场上往往贸然出击。

危机显现期和恶化期三阶段：

企业衰落危机的加速有三个阶段，分别是盲目漠视危机、抓救命稻草和被市场遗忘。

我们可以把这三个阶段比喻成先失天时，再失人和，最后丢掉地利。

1、盲目漠视危机（失天机）发展关键时机

首先：企业漠视危机的存在，导致用户流失和需求减少。

2、乱抓救命稻草（去人和）发展重要人物

其次：随着危机的加深，员工的士气开始变得低落，企业高层像走马灯一样换人。

3、被市场遗忘（丢地利）企业核心业务

第三：在产品方面，不敢做产品战略创新，把焦点放在短线产品上。最后，企业频繁并购重组，但发展的方向和市场趋势相违背。

四个方面入手扭转危机

1、重识用户：挖掘用户需求

首先：企业重新认识用户需求，挖掘用户的潜在需求和升级需求。

2、激活组织：推动变革添活力

其次：企业推动组织变革，激活组织活力，重拾创始人精神。

3、产品品类创新

第三：企业固本开元，在加强本业的同时进行产品的品类创新。

4、开拓蓝海市场

第四：企业积极探索新的市场，利用大企业的优势开拓新的蓝海市场。

总结

1.企业发展的永恒命题是不断地创新

2.天欲其亡，必令其狂，利令智昏，鼠目寸光。

3.优秀的互联网企业都立足于长远战略，基于自身的技术优势，一方面通过强化技术能力来垒高护城墙，另一方面通过收购，牢牢把握市场领先者地位和开拓新领域，进而打造形态丰富、自我造血能力强的生态系统。

4.企业在衰落加速的过程中，先失做大做强的天时，再丢内部管理的人和，最后连主营业务的地利都将失去。

5.在商业文明演化的进程中，企业和一切生命一样，永远走在与危机作斗争、努力延长自身生命周期的路上。