工作几年，在历任公司担任产品岗时，几乎所有项目都会遇到一个相同的问题：资源不足。
这里的资源不足指的是团队内任何职位的资源无法支撑业务的前进，例如产品资源、开发资源、设计资源、测试资源等等。
我原先也没系统性的考虑过这个事，当经历的次数越来越多，越来越频繁时，反思了一下自己，为什么这件事不能整理成一个方法论去解决呢？
后来，在不断的打磨过程中，我发现，这个场景是可以通过一系列的处理方案来协调的，当然，我可以很负责任的说，这件事的处理结果不一定让各方都满意，但你需要有一个合理的处理过程。
那么仅针对资源不足这个事情，我们应该怎么去处理。基于该问题，我将相关流程、方法、实践分享给各位，希望经验的交流可以促进我们成长，方法不一定适合所有人，仅作为交流。
资源不足的原因
我们都知道，资源的不足是一个普遍现象，每个人遇到资源不足时的情况都是各不相同的，大多数情况下客观因素会占据多数，例如
团队规划存在问题：没有考虑到任务的难度以及日常业务的影响；
团队资源总量不足：要干的活远远大于手上拥有的几杆枪；
资源分配异常：同时期重要且紧急的任务排期挤压；
不可抗力影响：疫情、人员抽调/裁员等不可抗力影响；
无论是哪种原因，我们都应该顺藤摸瓜，找到造成这个结果的原因。找原因这件事听上去很简单，实际上是有技巧的。
确认原因最重要的是不要只看表层原因，比如A开发插入更紧急的需求x导致开发资源不足。
这里只是表层原因，深层原因是x需求是影响该季度推广活动的重要一环，如果不做，这个月项目运营的绩效无法完成，这件事原因就是因为推广活动影响了整体项目进度，且推广活动产生的效益会更高；
当然如果你拿着【A开发插入的紧急需求x】这个说辞来向上同步，可以得到一个及格分。但是我们心底需要做到“门清”。
那么找到原因后，我们更要做到对症下药，不同的原因有不同的解决方案，这里我来介绍我个人经常使用的“套路”。
你的需求优先级一定是最高的
资源不足这件事在团队层面会迅速体现出来，那么最终会体现在需求排期，你会发现自己的任务迟迟无法进入某个状态，或无法开发，或无法测试。
这个时候一定要谨记一个原则：你的需求优先级一定是最高的。
在这个原则的情况下来安排团队任务，你才能合理推动自己的项目进度，有自己的产品产出。
我在做产品迭代以及项目管理时，一直有一个缺点，就是很会“综合考量”，但凡有更重要的任务插入时，我会合理“退让”，让自己的需求进度慢下来。
为什么这么做？我反思过，其实是因为人性。人性中的惰性存在于每个人身上，而惰性会尝试让自己找理由躲避更复杂的事务，让自己尝试完成更简单的事。
所以如果属于你的事情被迫中断时，有时候人的心中会产生一丝丝的小确幸，因为这给自己的惰性一个合理的理由，可以合理的延后一件事。
后来我学会逼死自己的原则，属于自己的业务需求，优先级一定要是最高的。这个原则建立在需求冲突、资源紧张等场景下。
例如你的需求和其他需求冲突时，正常的逻辑是了解多个需求的冲突点、时间、业务价值，但是如果这些你全部聊完了，如果不是绝对明显的差异情况下，大概率你的需求就会被延后。
需求冲突请先建立一个认知，我的需求一定是优先的，优先的原因如下1、2、3，请先说服自己，否则为什么你要做这个需求，任何业务价值不高的需求都因为在产品初创期延后（成熟产品忽略这段话）。
所以在需求冲突时，请先优先照顾自己的需求，有理有据说服团队成员优先排期。
发挥你的软实力和硬实力
如果你想顺利的推进需求，你还要学会发挥自己的软实力和硬实力。
动用你的软实力
那么我们先来说什么是软实力。软实力通常指的是不可见的，平时相处以及工作时体现的细节，例如：
产品方案完整度：一句话概括，就是你做的事情是一步到位完整闭环还是磕磕碰碰修修补补，产品方案的完整度这件事依赖于长时间的业务场景磨练而成；
沟通力：沟通是推进一件事成功的基础要素，作为产品，嘴皮子顺不顺溜决定了你做事顺不顺利。
换位思考：对于业务来说，换位思考决定了你可以理解某个需求可以带来多少价值，对于开发来说，换位思考决定了他可以产生多少价值，而在工作中，这一点软实力必不可少。
那么如何发挥你的软实力呢？上文我们已经将到，我们要在潜意识中告诉自己，如果任务安排给你了，就要对这项任务负责到底，并且以自己的任务即最优先的任务来处理，接下来我们来分步骤剖析。
1.请找到所有冲突的工作/任务/需求
在传统流水线作业中，由于每个环节的任务量以及任务复杂度被拆解的很小，每个单元小组都可以迅速处理属于自己的固定模块。
在现代团队协作中，一件事往往会与其他事情产生不可避免的交际，那么对于你来说，第一季优先级就是找到所有冲突任务。
2.解决冲突，赋予优先级
任务的冲突肯定会有多个原因，接下来就要解决冲突，我们需要整理所有工作任务，按照优先级 = 业务价值(40%) + 任务复杂度(30%) + 业务紧急程度(20%) + 团队协作复杂度(10%)评估综合的优先级。
那么这里可能会遇到几个特殊场景，这里提供几个小tips参考
由于开发对任务认知不够，无法确定复杂度：评估需要一个大致的时间，容许一定的时间容错（3-5工作日），但如果能力不足无法实际评估，请往上报，第一时间寻求对方上级的支持；
技术认为缺乏业务价值，但复杂度过高：这件事出现的原因就在于前期传达的任务价值不够（画饼能力不行），例如做完这件事我们可以再成交X个KA级客户等，技术也需要数据支持才能让他们自身的价值得到体现；
老板/领导直接下发任务，无法按正常逻辑评估：请灵活调整任务比例，业务价值可以调低，任务复杂度和紧急程度适度上调，如果你认可这件事，优先安排是对于上层人员的尊重，如果你不认可，拿着你的理由私下沟通，但一定要评估好对方的情绪再行动；
3.有难度？那就解决难度
如果一件任务复杂度够高，那么这件事本身就需要被拆解，如何拆解就不在此文细讲，有需要我可以在后续文章补充。
当资源固定时，那分步骤出成果是最佳的解决方案，快速出成绩是对于一个项目最负责的体现。
当资源不固定时，那么学会调配资源就很重要了，可以参考上述的优先级策略，找到可以抽掉的事情/人员，带上你的理由和业务价值借调一段时间。但我个人不是很推荐这个做法，因为每个人的水平高低有限，如果不熟悉，整体的耗时更长，反而有可能由于要熟悉，从而拖缓了整体进度。
硬实力是落地的关键
硬实力通常指的是推动一件事的个人行为，例如
执行力：做一件事，从反馈到响应结果一定要闭环，有头有尾，始终保证一件事有开头有结尾，给他人建立一个“靠谱”的印象，每个人都会给他人打标签，靠谱是个人认为做产品最重要的一个标签之一。
善用压力：每个人在工作工作都会存在压力，那么你也可以作为施压方，你可以认为这是在CPU他人，从笔者多年从业经验来说，屠龙者终成恶龙只是时间问题，最重要的如何善用手头的一切资源。
从我个人的经验来说，如果想要一件事顺利的落地，如果这件事复杂度够高，那么就绝不会以一个极为顺利的姿态完成。
在你解决完所有冲突，那么你只完成了这件事的40%，接下来是保证这件事按照预期发展。
你可以说，一开始的预期时间只是一个评估的时间，不是一个很准确的时间。但一个预期的时间在这件事开始做的那一刻就已经作为一个目标执行，本身具备完整的资源和方案可行性后，这件事就应该按预期去推动。
推动的过程中，个人推荐可以记录每天发生/调整过的事宜，人的记忆是会发生错觉的，没有准确的记录在后期复盘时是无法重现场景的。
当然，在这个执行过程中，也会存在冲突，这里你需要秉持几个原则：
对每个任务都要有清晰的认知，明确知道这件事到底要做什么事情、会影响到什么、难点在哪里；
对事不对人，勿带情绪做事，情绪化对于成年人来说是一件特别幼稚的事；
没有绝对的对与错，考虑当下比考虑未来更重要，有些场景可以冗余时，尽量以最小成本来处理，当两件事都要做的时候，那这件事的优先级不一定就一定要分先后，可以一起做，保证两件事都有进度，需要在做完A的同时，B也有进度，驱动团队人员加速效率；
如果你在执行的过程中迷茫了，没有思路了，不要怀疑，这就是你自己的问题，请逼一逼自己，把迷茫的点整理清楚再去做，再去说，如果你的潜意识对自己没有信心，那么这个任务就会失控。
写在最后
写了很多，其实更多的是自己在这个周期内，感受到了在资源不足这个场景下，个人会遇到的问题，更多是自己的复盘。
从这件事来说，资源不足只是表象，它只是一个结论，你拿着这个结论去说事时，本身就要带着解决方案。
有些人会说，这不是项目经理要做的事吗？实际上如果你是整个项目的负责人，推动自己的需求上线是不可能逃避的事情。永远要明白自己工作的价值不仅仅是为了给公司奉献价值，更多是提高自身上限。
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