产品开发的六个阶段：
一、报价
二、项目开始
三、DV设计验证
四、PV生产验证
五、SOP量产
PM有做得好的，可以成为一个老板，去push大家完成进度、质量和成本，做得不好就如同一个协调者。
lanch投产和PM侧重点不一样，投产主要是在生产验证阶段介入。
产品工程师从报价开始一直到量产。
销售拿到项目信息（价格和技术细节），给到PM，PM协调设计、质量、物流、财务（controller和cost）的人做一个费用，然后去报价，如果利润率低于一定值，GM或者PMD是不会批准的。
2000年外资开始进入中国，大部分以合资的形式，中国可以学习技术和管理；2010年到达蓬勃发展期。
OEM降成本或者提升利润，采购负责挥舞成本之到，核心零部件供应商（如底盘、发动机）不买单，非核心部件则年年降本（例如内外饰），任人宰割。
外资的成本高在于：
1.人力成本，大量使用高素质的白领和为蓝领工人购买社保、有相应的福利（生日卡、年降等），民营企业可以采用大量外包，降低成本，如果全额缴纳五险一金，会多出134%的成本；2010年大众建厂，成都当地按照1790的标准缴纳社保。
2.材料的成本，用高的质量满足客户的需求，不愿意偷工减料。
3.保障措施，为了追溯，采用ABC方案，在保障方面愿意投入。
如何招到合适的人？
1.了解客户：文化、职能范围、N+1的风格；
2.经验在3-5年，太短没有积淀，太长可能思维固化，不够open；
3.候选人背景，是否在合资待过，作为经理级别，除了按照标准流程做事之外，还有跟人打交道的能力，能够觉察外部环境的变化，灵活调整策略。
不同企业的弊端
1.国企：关系复杂、工作氛围缺乏生机。
2.民企：老板可能不懂业务，不放权，老板说了算，流程可能不清晰。如果跟规模不大的民企合作，可以越过HR或者LM，直接找老板谈。
3.外企：放权多，不好管控；内部比较tough，互相竞争，以事情来互相挑战。
个人的职位发展：
1.机遇和运气+能力和努力。
2.了解自己喜欢跟物打交道还是跟人打交道，喜欢确定的环境还是不确定的环境。
3.不断习得SKILL，知道know how，也要不断更新思维方式，不局限自己。
4.经常反省，从成功与失败的经历中去思考如何做成的，以及如何下一次可以做成，这样经历才会变成阅历，而不是简单低效的重复。遇到事情，首先从自己身上找原因，怎么做，可以做得更好，跟自己比较，跟自己玩。
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