创业型企业对于销售部的影响

我见过很多创业型企业发展很好，很多是阶段性的好，其中有几家给我印象深刻，这些企业无一例外有个特点，就是有个重要的人物来支持企业运转，打通了所有的部门和层级，把手伸的很深很远，给予所有人极大的支持和信心。而这个重要人物是创始人或者联创级别的人，需要能打破部门间的壁垒，让业务流程上效率最高化，让各个层级的人都感觉到有一层保障。

我把这个称为中央集权制企业版。

这样的模式，无形中会削弱区域或部门管理的权力，在意识上也会有冲突，中层需要明白这种组织架构的优势才能摆正自己位置心态顺利开展工作。

很多企业是地方分权制企业版，创始人只管理到中层，和各部门一线基本没有任何沟通，各个部门或区域各司其职，如果部门领导管理有问题，不尊战略或者能力不强，那这个部门的员工惨了，属于叫天天不灵叫地地不应，部门很容易崩盘。

在现在的创业公司，两种模式都有，相比地方分权制，中央集权是能让企业发展更好的，因为创业公司的中层人员管理和业务能力水平普遍不高。

还有一种，就是主管销售业务的管理人员不懂销售，指的是从来都没有做过销售或者时间不长，那么对于一线业务是不够了解的，内部制定的相关制度就会不接地气，惹得一线敢怒不敢言最后销售部崩盘，这种例子我见过很多。

在战略上的制定也是可持续成功的要素，在尊重市场的基础上放眼未来才是适合的。举个例子，在我待得创业公司里，比较突出的问题，就是公有云和私有部署的问题，在中国市场，永远无法回避数据安全的问题，就像是盗版一样，在预算充足的情况下，或者企业特性下，私有部署是唯一的考虑，那如果乙方没有或者不做私有部署，那就进不了局，而这样考虑的甲方占了绝大多数。

企业文化、战略眼光、方法论和人脉资源都是很重要的要素。

业绩能掩盖很多问题，客户的服务能促进整个公司各部门各层级的磨合，大单能给予大家信心。期望某一线销售出大单来振士气是一个好方法，但没有好的组织管理，就不能复制成功的经验，所以业绩是表象，方法论是里象，没有方法论的支撑，业绩不能持续，而这方法论一定是企业级别的，有无或强弱在销售部很明显的能体现出来，因为销售部是边界交火地带。

业务流程上，以销售部为核心，资源和福利都砸进去，你会明显感觉到销售的自信心和积极性，这些销售在和客户接触时会传染给客户，试问一个都不以自己公司为傲的销售，客户如何能信任？

另外，组织流程上应该尽量要简洁，除了效率问题，还有就是人的问题，想让一个人的工作状态变得好不难，但这是随着人越多而越难的，主要是你很难一对一的去沟通，另外人多也就事儿多。