注：本书主要面向做电商的传统企业老板、高级电商管理人员、HR和任何与电商业务有交集的高级管理人员。书中会逐一列举作者看到的、听到的、经历过的种种电商管理问题，为传统企业提供一面镜子，以帮助扭转传统企业做不好电商的现状。
举例：某大型文具品牌公司，是随着改革开放发展起来的最早的一批合资公司，现任总经理是一位在公司工作几十年，最近才刚刚被提拔上位的女士。公司电商业务近几年发展的一直不顺，前前后后招了7-8个电商总监，平均每5个月换一个，折腾了3年都没有一个能长久的。猎头在接单时经过侧面了解得知，这位女士有个非常大的问题，喜欢当着众人面数落电商总监的工作安排或者是观点，甚至是当着其他电商员工的面直接推翻电商总监的工作规划和安排，有时只是一个没有真正意义上的对与错的小事。还曾经不止一次当着众人的面说“你们相不相信，如果我亲自来管电商，肯定能做好！肯定不会是现在这个样子！”。（试想一下，当你的员工听到你说这个话，心里是怎样一种状态？后续的工作又会带着怎样的情绪？）
一个大型的有几十年发展历史的公司，能够招来的电商总监，正常情况下都不会是太差的，除了经验、资历等丰富，这类人对工作的要求已不仅仅是薪酬和职务，还有老板的德行和风格，对他们来说，因为有太多年的历练，心里已经很清楚老板是很难去改变的，一旦发现自己和老板之间的三观、风格、做事方式差异太大，就会有所考虑。
尤其是一个总经理、总监级电商负责人，一方面一定是有他自身的能力和素质，才能走到今天这个职位，在电商综合运营管理的某一个或几个方面，肯定是有所长。另一方面，必定是有他自己的工作方式、风格特色和对电商运营管理的理解。我们招一个中高层电商负责人进来，就是希望借助他们的经验和能力来提升自己的业务，如果还在用管理刚毕业的实习生的方式来管理一个部门负责人，是不可能行得通的。
但仍有很大一批老板，在面对新入职管理人员时，会出现的错误想法有：
(1)他提的这个建议之前试过了，没成功，所以不要再干了 - 之前试过没成的问题是执行人能力的问题？时机的问题？还是方向本身有问题？如果方向没错，又不需要太高成本，万一他成了呢？
(2)他提的这个方案不确定行不行，但我更喜欢另外一个方向 - 不确定行不行，不妨试试，不行再按你的来。
(3)他这么干不行，不是我们的风格 - 如果他所做的无伤大雅且对业务有利，为何就不行？你们的方式如果行，就不用外招了，自己早就干成了。
(4)要防着他，以免团队被他收服了 - 有哪一个军队，将军和手下的兵不是一条心，还能打胜仗的？他能够收服反而是他的本事，这不正是你所需要的？
(5)一定要让他按我的方式办，否则就是不尊重我 - 尊重的观念随着新生代的成长，早已不是曾经的那种唯唯诺诺、唯命是从了。相反，你的员工需要你的尊重，这包括对他们的观点和工作方式的尊重。
(6)要通过不断打击他/她来彰显我这个老板的重要性和能力 - 有这么狭隘的想法，这本书就不要看下去了，看完也帮不了你。
一个成熟的电商负责人，都有自己的一套打法，在对企业现有电商业务做充分了解熟悉后，一般都会向老板提出自己的整体规划，并申请相应的资源，按自己的节奏去执行。老板过多的干预，只会打乱其节奏，甚至有的老板完全推倒其整体规划，导致管理人员一方面不知道该如何继续工作推进，另一方面又不认为业务没有增长或出现问题是自己的过错，最终产生矛盾和意见分歧而离职。对这个管理人员来说，留下的是遗憾和不太好看的履历，对公司来说浪费的是宝贵的时间和经济成本，两败俱伤。
总结，此“病症”，通常只有老板自己意识到或者愿意才能“治”，寄希望一个外聘来的职业经理人去改变是不切实际的，遗憾的是，在我所看到的绝大多数传统企业里面，嘴上喊着要变革，实际行动没有几个真正想改变的。
网友评论