从经营企业到经营行业

张春江 顾道堂夜聊杂谈摘录

去年秋天聊的时候，我就有一个话题藏在肚子里。当时觉得可能没有到这个阶段就没说。今天我觉得到时候了，咱们可以聊一下这个话题了。

创始人后续发展有两重境界

从企业决策顾问的角度看，创始人后续发展的可能性，有两重境界。一重境界，就是通过把自己创办的公司经营好，单体公司也好，企业集团也好，总之，在经营好的基础上，成为企业领袖。从一个企业创始人，成长为企业领袖，这其实是要踏遍市场人心的千山万水，非常不容易。很多创始人的领导者角色，也就止步于企业领袖，而很难进入第二重境界——行业领袖。从经营一家企业，到经营一个行业，这是创始人领袖角色的升华，这是企业领袖的蝶变。或者可以说，这是企业当家人跃升到企业家的一个大台阶。

现在你公司已经呈现出来的发展态势，是不是到了你可以去经营一个行业的时候？或者说，目前的情形已经进入到了这个议程的前奏？还是说，不由自主地，你已经在这个阶段了？

这一年间的变化真大：你所处的行业、你所经营的公司、你自身作为一个领导者所生发出来的方方面面的进步和升华，都让你的意识，不能够停留在仅只是一家企业领导者的身份上。

这就带来了一个问题，你作为领袖角色，要直面行业前沿性议题。

而事实上，经过这一年的组织建设的优化升级，公司对优秀人才的吸引，也已经达到了行业一线的水准。那你就不得不去把整个组织资源、业务资源和传播含金量的这些安排，升高能级——从经营一家公司一家集团的能力，转化到经营这个行业的前沿性。

经营前沿性，首先就体现在对行业问题的敏感、对行业趋势的洞见，这当中思考上最大的挑战和执行上最有效的路径，就是为行业设置议程。对行业的重大事件要参与、要创造、要引领。对行业的危机，有预见、能救急，对行业的契机，有反应能优化。对行业应该怎么健康发展，要发出自己的声音，甚至集结行业的资源来做好这些事情。其实，做好了行业的事，也就等于表好了公司的情；而把公司做得更好，也就等于在给行业做样例、做模式。

另一个问题是要经营优秀人才名利双收的示范效应，其实这个是更厉害的。在“第一选择”“第二选择”里面的大家都懂得，进入到“第三选择”里面去其实反而站到了行业的前沿，名成利就。这种效应达到临界点，就变成马太效应强者越强了。利的问题相对好解决。而名的问题，其实更难。

另一个问题是把握前沿性经营的战略机遇期。很多行业的发展，都有从各自为战野蛮生长的业务粗放到专业化职业化规范驱动的过程。在全行业都无从知晓规范、标准、共性的时候，每一家都在自己摸索自己解决。但是很快，一定会有人来做这个事。谁做，谁就站到了这个行业领袖的位置。这个行业的前沿地带的高光，就会投射在哪些公司哪些人身上。以企业领袖的出身，做行业领袖的事情，很重要的一点，就是要把握这种战略机遇期。你去不去做，这种战略机遇的窗口都会很快就关闭了。

从经营企业到经营行业，是很多优秀企业家决策心智发展的典型路径。但是这中间的效应，或者说经验教训，还远远没有引起人们足够的重视。有的人，成为了事实上的行业领袖，却并非他本人的初心所愿。也有的人，自己的企业领袖作业还远远没有及格，却冲到行业前沿去谋取存在感，结果代价巨大。讲两个故事吧（略）。