前面我们说的是如何管理组织中的一些看得见的矛盾,那么这一讲,我们说说怎么管理一个看不见的东西,那就是全体成员的知识、经验和思想。
我先问你个问题。如果说在农耕时代,人类种庄稼需要储存种子;在工业时代,生产需要囤积燃油和钢铁;那么如今,对企业来说最重要的原材料是什么?
你一定可以想到,是知识,它是比设备或者资本更重要的资源。如今,商业领域有个热门话题就叫知识管理,探讨企业该如何把员工的知识、经验、教训归纳起来。
知识管理到底该怎么做,今天我们就来说说。
1.传统方法的缺点
很多人听到这里,第一反应就是:记下来呗。这还真是绝大多数公司的思路。委派一个人,通常是人力资源或者信息部的负责人,组织大家填个表,把好经验、好做法先搜集上来。之后,企业会建立一个电子系统,存储这些文字资料,并且发动大家随时补充。算下来,有两三个月的时间,怎么也能八九不离十。
听上去顺理成章,大家也都这么干,但我告诉你,这是组织行为学最不推荐的做法,为什么?有三个关键问题你一定会遇到,最终会把这件事做成一个面子工程。
第一,因为你是以半强制的方式让大家贡献经验,员工看不到做这件事对他自己的价值。那你说,他会不会暗自想,“别人学会了就可以取代我?”非常有可能吧。这种情况下,汇报上去的往往是一些不太核心的知识。
第二,有很多知识不能用文字准确表述和转载,它们叫做隐性知识。比如一个销售如何通过微表情来判断客户的内心想法,这就属于隐性知识。许多企业的核心经验都是隐性知识,你怎么用系统记载?
第三个问题最关键,就是任何知识和经验,一旦经过文字传播,就变成了确定的信息,就成了没有商量余地的规矩。我们都有这种共鸣,企业下发了一大堆文字材料,大家要么根本懒得看,要么就是照本宣科,反正效果都不理想。
总结这三点你会发现,单纯用文字系统记载的方式,组织做出来的不是知识管理,而是“岗位应知应会”。员工手册确实可以这样做,但知识管理没有这么简单。
2.共享“知识地图”
那怎么避免这三个问题?我们来看。表面上,知识管理就是收集、储存、共享有价值的信息和经验。
但是咱们再往下思考一层,这么做的目的又是什么?归根结底还是为了方便员工学习,更好地解决问题。
既然把知识以文字的方式搜集、整理到系统上会遇到问题,那我们可不可以就让知识一直留在员工手里?我们不追求每名员工都能随时看到一本知识字典,而是保证大家遇到某个问题时,都能准确找到掌握知识的人去咨询。如果这件事能做到,效果不是一样的么?
换句话说,组织不为大家共享知识本身,而是共享一份精准的“知识地图”。沿着这份地图,每个人都能找到对的人,同样可以很好地学习、解决问题。
3.共享心智实验
这能做到么?当然能。我给你介绍一个实验。我的一位同行多年以医疗团队作为样本进行知识管理的研究,他获得的成果很有价值。
我们知道,大型手术通常由十几个人共同完成,有主刀医生、助手、麻醉师、第一护士、第二护士等等。手术过程很紧张,经常会面临大出血、心率衰竭等复杂情况。这就需要团队成员建立默契,遇到问题时能够马上产生共识:谁的经验最有价值、听谁的,避免现场争执。
一般来说,团队在一起工作久了,自然而然就会建立起这种默契。但是这位学者发现,手术团队的成员偶尔是从科室中临时抽调过来的,谁正好排班,谁就加入。也就是说,大家互相不熟悉,没什么默契。怎么办?
他和这个科室的领导配合,推动大家做了三件事:
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第一,由主任,也就是一把手牵头,发动大家做经验分享。请注意,不是在微信群里说一段话那么简单,而是专门批一个时间段,大家坐在一起,隆重地邀请每个人轮流上台,把看家本领以演讲的方式告诉大家。
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第二,在没有重大任务的时候,大家会被随机分成小组,然后模拟做一台手术。有意思的是,大家会互换角色,就是医生要去当麻醉师,麻醉师当护士,护士主刀,总之就搞一个大反串。当然,因为没有真实的患者,所以过程还是很轻松的,但是配合动作一个都不能少。
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第三,大家要在真实的手术后进行复盘,并且请其他人旁听。复盘的重点是手术中作出了哪些妥协。比如大家没能按预定时间完成,或者麻醉剂的用量比预想的要多,那么原因是什么,有哪些经验教训可以作为前车之鉴。
这些经验分享和演练的频率很高,至少每周要进行一次。半年后,这位学者发现了几个显著的变化:
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第一,因为每次演讲的仪式感都很强,如果不拿出真本事,大家会认为你没用,或者不实在,所以没有人会藏着掖着。半年下来,所有人对其他人的能力范畴都有了特别清晰的认知,谁是哪个领域的专家、遇到问题该找谁,每个人都能准确地说出来。
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第二,因为经常搞反串演练,并且对真实手术中的失败与妥协进行复盘,所以大家对彼此解决问题的思路,以及各自的心理状态了如指掌。每个人都能站在对方的角度考虑问题,对其他人掌握的经验就有了更深的理解。
这些改变,最终都体现在了手术用时减少、成功率提高上,对于科室来说,意义重大。但是你可能会说,这是外国的医院吧,中国的医院哪有这些闲散时间啊。请注意,组织这么做一定有成本付出。知识管理是一个先付出,后收获的过程。
说到这里,你应该明白我为什么要介绍这个实验了。这个科室不就是在建立我们刚说的“知识地图”么?它达到了知识管理的目的,而且不依赖任何文字系统,开始提到的三个问题:隐瞒、隐性知识、不懂变通,它都很好地解决了。
组织行为学把这个方法叫做“建立共享心智”,最早由美国组织理论研究者在20年前提出。经过这些年的研究,学者认为它主要包括三个要点:员工共享组织的知识地图;共享隐性知识;以及明确在多大程度上,自己可以变通组织的规则。
这三点,恰巧是知识管理要达到的目标,所以企业要做好知识管理,必须要先建立共享心智。
4.如何建立共享心智
你可能有疑问,像角色互换这样的动作,我的组织并不适用。没关系,我为你总结了建立共享心智的四个操作要点,以及三种不同企业的成功案例。先看要点:
- 组织高频率、仪式感强的知识分享活动;
- 保证相关人员都参与,建立对他人知识结构的认知;
- 帮助员工进行换位思考,理解他人行动背后的思维逻辑;
- 格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享。
你可以围绕这四点来设计知识管理方案,但是请注意,不同企业拥有不同特质的员工,还是要作一些区分。下面我就介绍三个比较典型的案例,你来体会一下,针对不同的员工,如何调整方案。
第一个是海底捞,它的员工特点不说你也很清楚,有热情,但是教育水平略显不足。他们的方法就是传帮带,一天的工作结束后,组织老员工给新员工介绍经验。
我在调研时就参加过一次。有位老员工就对新人讲:“让客人开心的关键点,不是点头哈腰,而是要记住他们的长相和名字。为什么?你们想,是恭恭敬敬地问一句‘您想点什么’好,还是说‘罗总您来啦,今天吃点啥’,客人更高兴?”
当时我就和旁边的主管说:“你们怎么不把这些经验印成手册?”他说:“李老师,印成手册太文绉绉了,员工接受不了。而且这些都是一家之言,不是真理。口传心授恰恰能让新员工去领悟,去变通。”你看,他采用的方法就比较适合自己的员工。
第二个案例是上汽通用五菱,一家车企。他们的主要员工群体是技术工人,有一定文化水平,渴望表现自己,但是肯定不擅演讲。公司一方面建立了传统的电子知识库,另一方面搞了一个知识集市活动,“集市”就是菜市场那两个字。
怎么做呢?公司会把优秀的知识经验做成海报,然后选定日子搞一个类似菜市场的分享活动,全员参与。知识贡献者会站在自己的海报旁边,等着来往员工提问,当场解答。大家不仅能获得荣誉感,还可以通过交流获得别人的好经验、好方法。
第三个案例是我们曾经提到的桥水基金。达里奥的团队是典型的精英型组织,在桥水,让大家做分享不是难事,难的是让大家贡献出看家本领。
达里奥采用了一个巧妙的积分策略。员工不论在任何场合分享观点和经验,都会被记录在案。然后,公司会通过比如员工投票,或者事后检验的方式,来判断这条经验的可信度。每个人都有一个可信度权重得分,评判过后,得分就会调整。如果你贡献的经验是错误的,是没用的,那么得分就会降低。
这么做有两个好处。一方面,员工一定会贡献出自己的核心经验;另一方面,将可信度得分继续细分到不同领域,就能够得到每名员工在不同领域的技能、创造力、集成能力的得分,这就方便了大家了解一个人到底是哪个领域的专家。
本文重点
1) 组织的知识管理不一定要共享知识本身,也可以共享一份“知识地图”,保证每个人遇到问题,都能准确找到掌握知识的人;
2) 组织可以采用“建立共享心智”的方法,有三个要点:员工共享知识地图、隐性知识,以及明确在多大程度上,可以变通组织的规则;
3) 你要根据员工的教育水平、性格、团队工作特征,来调整知识分享的方案。
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