能，真的能“赋”么？
瑞波友李 20210703
赋能这个词“被流行”几年了，从互联网巨头到苦逼的小店都在忙着赋能，好像如果不搞些“赋能”就无颜见江东父老。
阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业；腾讯的格局观是“连接一切，赋能于人”；京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想则要做“智能变革”的推动者和赋能者……
阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”
这些平台型的大企业都在不厌其烦地强调赋能的智慧和力量，那么赋能究竟是什么？
从目前的应用看，赋能的意思是给予、交给“某个对象”能力。
那么能力又是什么？
能力是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。人们在完成活动中表现出来的能力有所不同，能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。
在管理学领域一个个体的能力通常是三个要素：
态度：态度是人们在自身道德观和价值观基础上对事物的评价和行为倾向。
态度表现于对外界事物的内在感受（道德观和价值观）、情感（即“喜欢-厌恶”、“爱-恨”等）和意向（谋虑、企图等）三方面的构成要素。
技巧（技能）：所能担任任务的技术或方法。
知识：所谙熟的事项、知识是对某个主题确信的认识，并且这些认识拥有潜在的能力为特定目的而使用。意指透过经验或联想，而能够熟悉进而了解某件事情；
上述三要素那一项是可以被“赋予“的呢？
态度可以“激发、启发”要看时机和方法；技巧需要教导和磨练；知识需要训练和学习，哪一项都不是可以“赋予”的。
赋能的形式
如果这个世界真的存在“赋能”只有在金庸大侠的小说里：大师把毕生功力转移到接班人身上的过程称得上“赋能”，一般是高人面向年轻人后背，单掌抵住其重要穴位，年轻人从舒服到不适应甚至“翻江倒海”几近丧命，最后年轻人脱胎换骨、天下无敌，高手则油尽灯枯，撒手人寰！在这个过程中大师的功力损失与被“赋能”的得到几乎相等。
现在流行的“赋能”比较多的是“培训”。放眼望去，满大街都在赋能，让我置身于“江湖”的感觉，连“打鸡血”都冠以“赋能”的大帽子。
职位可以授予，领导力却无法赋予。权利可以赋予，能力不可以。
能力不像财富，你可以给他股票，赋予某个人财富，却无法赋予某个人炒股票的能力，让他自己赚钱。
能力不像职位，赋予其权利就可以在组织中发挥作用，富二代可以是生出来的董事长，却无法通过血缘遗传领导能力，无法以“赋予”的形式传递，否则二代接班就简单多啦！
能力的主体是个体，组织、上司、伙伴根本无法直接“赋予”。那么“赋能”成为组织职能难以令人信服。除了能力，其实这个世界上很多东西是无法赋予的，比如：幸福。
赋能的来处
我了解的赋能来自一本书《赋能》，这是一本团队管理的书籍。
文章对美军基于原有的命令系统所建立的组织架构下的战斗团队应对“分散的”、“多变的”“随机的”、“复杂的”的状况出现的问题做出深入分析，针对各部门之间缺乏沟通、相互掣肘的“深井式”的现状提出改善方向，增加团队达成目标的能力。强调多部门之间、多层级之间直接对话、目标共享、信息共享。
我理解是让团队更有战斗力，而不是让个体更有能力。
多层级的命令系统图例
基于目标的目标、信息共享的协同团队图例
作者斯坦利·麦克里斯特尔是美军特种作战司令部指挥官、美军驻阿富汗最高指挥官，这位身经百战的指挥官用来自实战和鲜血总结出的黄金法则，作者在书中提到了几个关键点。
第一， 化繁为简，做好团队建设。
第二， 信息共享，培养共享意识。
第三， 像园丁般领导。
第四， 与时俱进，走在时代前面。
我有理由相信，目前的“赋能”流行病是让这本书的中文译名给害的，我甚至猜测口口声声给别人赋能的人，连这本书都没有翻过，这本书的英文名更简单、更直接、更粗暴《Team of Teams》，团队里的团队，如果这还不好理解，就按照“精英里的精英”这样的句式去理解吧！
瑞波忠告：
显然，所谓“赋能”与培训不沾边儿，而是组织命令系统的改进和“对话”。“能力”是靠培养，岂能一“赋”了之？
别被忽悠，“能”是“赋”不了的，尘归尘、土归土；该管理管理、该改革改革、该培训培训，别整那么多“没用”的！
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