经常会说起赋能这个词，的确充满着能量，通过学习《赋能》一书后，发现自己了解的赋能太微不足道和片面了，有幸一起分享
最大的感受就是深井病，顾名思义就是在自己的深井之中所看到的天地，阻断了外围的信息与能量，把他称之为深井病
在组织中他的破坏力无比强大，很多时候就会造成各扫门前雪的现象，沉浸在自己或某个个体或组织对错之中，导致最后都没有错，但是没有成果的呈现
如何能够规避或更好的解决呢
首先就是确立明确的目标，也是公司的愿景，让每一位伙伴知道自己要做什么，一起为共同的一个目标而不断努力
通过案例的分享，了解到问题背后往往有个理论就是还原论，把问题倒退后就是一味的在听从领导安排，失去了自我的判断，不愿意担当，这就是典型的深井认知，垂直管理架构所致
真正有战斗力的组织是网状，如同战后的伊拉克，随时都有攻击美军的组织，所以如果在复杂、多变的今天依然固步自封就会不准确和迟缓。想到“海底捞”员工都有免单的权力，就能形成网状效应
打破深井状况可以采用轮值的方法，就是员工轮岗且是离开岗位能够影响工作的员工，这样才能够保证了解去的部门进展情况，充分反馈确保目标有效的完成
另外在交流或团建时，对榜样及部门保持有效的沟通 ，打破深井病，避免日后工作的还原理论，达到彼此赋能
要敢于尝试，任何成功都不是一蹴而就的，只要优于当下，就要鼓励尝试，始终都有活力、创造力，生生不息
小到个人、公司的一个团队、大到一个国家的治理都需要相互赋能，内耗才是最大的成本，终于目标，砥砺前行
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