经典对话

重新温习之前3个案例，我们来看看全脑销售博弈在销售过程的应用。

案例一：我是不是太冲动了？

奔弛车行，一位年轻的女士经过与销售顾问将近一个小时的沟通，对SLK350 这款车有了深刻的印象，并表现出足够的购买欲望。72.5万元的车预订要收10%的订金。在即将签合同的时候，她拿着笔，问销售顾问：“我是不是太冲动了？才来一次就决定购买了！”

（典型的左脑思维，当面临决策时，尤其是如此高价位产品采购的决策时，难免会调动左脑思考，是否值得）

销售顾问进入了两难的境地，如果承认客户比较冲动，那么是否意味着客户应该深思熟虑一下呢？如果否定客户的这是冲动，这不是明显在于事实冲突吗？毕竟是久经考验的优秀销售顾问，他沉着的回答：“当然是冲动啦！哪个买奔驰车的不冲动？奔弛就是打动人！您是支付得起您的冲动，有多少人有这个冲动却没有能力支付。拥有这款小型跑车是一种豪华的冲动，喜欢才是真的，您喜欢吗？”

（典型的强化右脑，促使潜在客户继续使用右脑思考，阻止客户的左脑进行系统的、逻辑的思维。通过造势，强化客户的右脑作用来渲染一种氛围，在诚意以及诡谲的渲染中引导客户决策，而这个决策就是典型的右脑决策）

客户边听便频频点头，连连说对，毫不犹豫的签订了购买合同，支付了订金。

（这对于以脑力劳动为自豪的资深销售顾问来说，难道不是正常的吗？）

总结：有效判断潜在客户的左右脑使用情况，并迅速确定潜在客户的哪个大脑对销售人员有利，只有决定引导客户使用那个大脑，并通过有效的左脑计划（事先的准备和故事集）来实现，利用销售人员右脑基本功实现全脑销售博弈的最高境界。

案例二：多年的关系了，这个条款就改一下吧！

IBM商务代表在于中国某银行的最后一次会谈中听到了对方的这个要求。

银行信息部主任：“您看，咱们都谈了有半年了吧，不就是20万嘛，您肯定也有决策权，您让一步，我让一步，不就成交量，难道咱们还要继续每天谈，在谈个半年吗？”

（客户用右脑来调动销售人员的让步，这是一种常见的手法。通常情况下，销售人员会陷入这个左脑境界，思考如何回答对方，或者如何拒绝对方，希望通过逻辑思考以及有说服力的证据来说服对方。其实这都是错误的。潜在客户用右脑影响你的时候，也是你继续用右脑较量的时候。）

IBM商务代表的经典回答：“主任，不答应您吧，咱们也算是朋友了，答应您呢，IBM这边我也别干了，换一个新的商务代表，还得从头谈起。再说了，咱们都这么熟了，您也不忍心我离开IBM不是。只要今年过去，我还在IBM，我的工资就有一个不小的调整幅度，到时候我请客。所以，这个价，您就定了吧，其实您才是有实权的，您说呢？”

（完全使用右脑的经典台词，当潜在客户用右脑希望得到左脑利益的时候，销售人员要牢牢记住，坚持用右脑，坚持通过让步、渲染、示弱等各种右脑策略来夺取影响的主动权。）

一周后，IBM得到了该银行这个地区全部服务器的合同，没有让价。

总结：全脑销售博弈是一个脑力劳动的最高境界，以往销售经理经常发现有一些销售人员特别有灵气，而有一些销售人员则反应就是慢，其实说的就是全脑销售博弈中关键时刻用对脑的问题。

案例三：公司的预算真的不够，你们也是大企业，能否宽限一下？

面对西门子先进的、高效率的流水线设备，梅奥化工，这个中国民营企业提出了一个小小的要求：“目前，企业前期投资太大，又碰到了央行的宏观调控，资金相当紧张，您看，能否将付款期限再延长一次，就3个月，下次绝对不再延长了。”

（以足够的左脑分析来影响销售人员，通过对处境的可以理解分析让销售人员让步。通常，销售人员为了不至于损坏未来的关系，不得不答应对方的要求，从而导致自己的企业资金回收遇到问题。其实，这又一次是是个一全脑销售博弈的经典案例。）

西门子高级商务代表的经典回答：“宏观调控的确限制了许多中国企业的现金流，可是西门子也有自己的财务体系，而且都是董事会管理，我也不可能像老板这样汇报呀。老板肯定问我，中国宏观调控了中国企业，怎么与我们会有关系？要知道，外国人不懂中国的情况。我有心陈述，替您说话，您说我的业绩就没有了，谁替我说话呢？还真不是我不给你面子，实在是都各为其主，我也是没有办法。再说了，您们上亿的项目，怎么着也不缺这100万元的口呀，您说呢？”

（高级的左脑向右脑的转换。推动客户的左脑思考向右脑发展。销售人员是高度右脑使用者，这才是全脑销售理论的魅力）

一顿上千的海鲜晚宴、通宵的卡拉OK之后，迎接这清晨的阳光，西门子拿到了合同中应该得到的款项支票。

（所有请客吃饭的形式都是为右脑控制局面服务的）

总结：要训练提高自己的脑实力，在各种没有预料的情形下，实现全脑销售博弈，关紧时刻要用对脑。