前言
为什么会有这么问题？作为乙方项目经理（软件研发，多领域），有的项目做完之后，推广不动，对客户也没体现出啥效益，最终客户满意度很低，作为乙方项目经理容易emo
甲方的赚钱模式
作为甲方企业，首先它是个企业，也就是有一定的赚钱模式。简单的理解就是一条流水线上，通过多个步骤（如接单->制造->交付）完成一单工作，这个流水线的流转速度越快，赚钱也就越快。
甲方业务流程改造项目
项目做的多了，我发现甲方的项目也有多类型，项目最终的价值呈现与项目的定位有密切的关系，围绕甲方这个赚钱流水线，甲方领导层最为看重的就是核心业务的改造系统，也是最舍得花钱，也最慎重的系统，因为可能会涉及到流程上的改动，甲方内部的人为阻挡因素可能会更多一些。
从乙方角度看，这样的项目不是很好做，首先你得懂业务，还得配合业务方持续折腾，项目成功给甲方带来大提升的概率也不是很高。
最后真出了事情，乙方还容易背锅，项目最终表面一定会成功了，甲方也会把这归结于规划到位，打工仔是没啥好炫耀的，不过，私下的客户满意度还是可以的，一般也会持续建设二期。
总体来说，从甲方的收入业务入手，做优化业务流程的项目，是最优可能获得甲方高层支持、最有长期动力、也最容易产生±效果的项目。
目前数字化这么猛， 通过在数字化模式，确实可以大大加速这个业务活动的速度，今天听到一个线上打印的案例，通过在线下单，自动化设计效率可以提升100倍。
流水线上的工具类项目
还有一种是局部改造的工具类项目，本质是解决流程中一个效率低下的节点，不过因为整个流程自身效率低可能存在太多原因，一个点的改进很难从全局看到效果，这样的项目就面临一个不太好衡量价值的尴尬位置。
所以，往往在使用期间，用户体验是更好的价值衡量工具，最终用户都说好用，那么项目价问题就是看甲方项目发起人怎么说了。
不过作为乙方项目经理，可以从局部给与甲方一些数据支撑，例如使用率、已有数据量、最好有对其他部门的服务支持次数，这样起码能过在年度考核中撑撑门面。
成本部门的项目
我也接手了不少成本部门的项目，因为与赚钱流程比较远，更多的是在参考业界最佳实践，觉得应该做的，这类的项目往往建设方内部遇到阻力就会产生后续乏力的情况，导致项目无法推动下去，就算最终推动下去，没有想清楚如何计算带来的机制，一年后也会被领导认为是低效投入。
所以这样的项目一开始立项的时候，就得清晰的计算，可能给企业带来的价值或者成本，虽然很难。
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