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在咱们国家做生意，我们不得不承认，一般的经商做生意都是先做人后做事。

特别在家居建材行业，说是厂家跟经销商合作，实际上厂家的一位甚至多位业务人员代表厂家在跟经销商往来。

看到这里你就明白了，厂商合作的质量和业绩看的就是这个业务人员的综合能力。

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业务员跟经销商对比（以我了解行业为范本） 微信截图_20200401230344.png

从表中可以知道，厂家业务人员在社会阅历、经商经验、还是社会资源都比不上经销商。

普遍一点，业务人员大多是青年小伙，经销商也许会习惯性轻视（我不确定是不是这样，因为没有经销商亲口承认过）。

因为经销商大多40岁以上，小孩都成年，他在家庭地位高，平时说话难免带有居高的语气。

出入高档场所，参加的高端饭局多了后，在见识上自认是高人一筹。

厂家业务人员月收入几千块想管理身家成百上千万的经销商，是何其艰难。

况且业务人员往往是一人出差，在异地他乡单枪匹马来到经销商那里，要搞定经销商，不现实。

我们有些厂家待遇还是一般，业务出差费用很少，出差只能住一些低价的酒店，每天从百几十块酒店出来，和经销商谈上百万的生意，有那个底气吗？

现实情况是这样，那么对于年轻的厂家业务人员，该怎么与经销商相处并设法争取相关的资源，绝对是一个巨大的挑战。

我身边曾经有个反例。

我们公司海南销区曾经有一经理初次接手，在未了解区域经销商的情况初次出差就把姿态抬的很高，最后碰了钉子回来，最后经销商集体抵制，做业绩也无从说起，最后只能灰溜溜离开了。

厂家业务人员该怎么办？使用一个什么样的招数，能直接搞定经销商呢？

业务员的自我修养

前头分析了那么多，业务员在各处都不占优的情况下怎么跟经销商相处？

这就要回归到原点。不要想走捷径，从最基本事情做起，那就是自我管理。

自我管理

我们前面说了，厂商合作往小的说，就是经销商和销区经理的业务互动。

建材行业品牌到了终端都要依赖经销商自身渠道去推广销售产品，品牌厂本身影响力对销量影响没我们想象那么大。

再者，品牌竞争激烈，在价格、质量或者知名度这些细分的赛道，都有跟我们比肩的对手。

厂商合作不是签约后就能高枕无忧了，经销商每天都会接待很多同行的拜访，一放松对经销商管理随时都会“翻车”。

最基本的事我们先做好个人管理，用优秀的职业素质，给经销商带来正面效应，这可以弥补自家品牌的短板。

因为做生意就是先做人。

自我管理第一步工作：了解。

1）要建立详细经销商档案，越详细越好。像我有个经销商我知道他儿子今年高考，我就先了解很多高考填报志愿的问题，那天跟他探讨了一下午，大家能增进不少私人友谊。

2）了解当地风土人情。像当地对烟酒茶的习惯，风俗忌讳等。

3）老板个人忌讳的事一定要知道。比如老板跟市场某老板不对头，就不能谈起某老板好的地方，免得触霉头。

态度

1）谦虚好学。几乎所有上了年纪的经销商都喜欢说自己威风的过往，好为人师。

“你的生意做这么大，当年是怎么做起来的，有什么经验和心得跟我们分享下。”

“你觉得现在公司有那些需要改善的地方吗？”

“未来几年你有什么规划？”

这些是万能句式，用这句话引开的话题，谈起经销商的来历过往，他能滔滔不绝。

然后你一定要记住一些关键词或者经历，再次聊天时能无意谈起时，他会很爽，觉得你这个人特别有心好聊。

2）客气。

无论是煮饭阿姨，还是仓库司机等人员都要以礼相待，这些人往往跟老板有一些关系，礼多人不怪。

3）态度。

跟经销商交流时，不能一味打压，说别人咋样咋样，他们那那不行要改；也不能老把销售老总说的话挂嘴边，说我们老总说。

你说的大部分对抗建议他们都不会听进去的，可能还会让他落下你只会说不会做的印象。

加分项

1）每次去拜访经销商，尽量都带些礼物。中国人情社会，一般亲戚朋友探访会带礼物，我们这样做是减弱商务往来氛围，增加多些人情味。

2）在每次跟经销商沟通后，要把谈及的生意问题汇总写好发一份备忘给他。

3）个人仪表头发要注意整洁。用的生活、工作用品不能太土气，没有好的审美，你指点别人店铺陈列不好就没底气。

减分项

1）当着经销商面，说忘了个什么事；甚至当着经销商面，费力回忆事情。

2）跟经销商聊天直接否定他的观点。

3）开一些没把握的玩笑。

4）没绝对把握的时候就开始用套路，讲策略。

总结

家居建材行业管理经销商，还是很依赖业务人员的能力，本来很好的区域换个经理就不行了这样的事太多了。

前面我们分析了很多，业务人员作用始终有限，做个桥梁是没问题，不要把什么都寄托在他们身上。

因为管理经销商是很复杂的一个系统。

我所处行业，我就发现了大多厂家并没有经销商整体管理机制，系统里的经销商名录实际情况除了销区业务人员知道，公司其他人对其一无所知。

公司即使有很好的政策，能不能落到经销商实处还不一定呢。

作为销售公司，一定要有多条线并行的经销商管理渠道。比如专门研究经销商问题部门、后台服务人员、持续培训制度、合作一心的销售团队。

如果厂家能给经销商提供一些增值服务，帮助经销商解决利润问题，这时解决厂商矛盾的重要手段。

厂家的老总们，不要再放大了业务人员的功能价值，不要以为一个业务员单枪匹马就能去搞定经销商。

最好的模式是，销售公司从多条线去管理经销商，对业务人员业务能力要求降低，只要有基本能力就能胜任。

这样的模式才能长久且保持增长，不信，你看。