写在前面
有时候我们需要静下心来思考：我们的愿景是什么？实现这一愿景的战略是什么？我们要取得什么样的成功？我们从哪里开始？制定正确的战略是重中之重。然而正如Peter Drucker所言：“文化把战略当早餐吃掉。”
作为一名办公室的负责人，我希望首先应该是这个办公室的文化管理者。如果我们的文化是鼓励学习、分享，提倡平等、尊重，并以使命（追求卓越）为导向激发个人和团队的热情和才华，这样的文化能驱动团队获得更大的成功。而建立这样一种文化应该是办公室负责人的首要职责。
想写一系列的文章，结合我工作中的实践和思考，讲讲我对生机型文化的理解和其中的一些实践。
正文
管理大师沙因在《组织文化与领导力》一书中用钻石模型描述了文化的三个层次：
外在表现形态：“外部人看到的”组织结构和组织过程等；
规范和价值观：“组织所说的”的理念等，包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；
基本隐性假设：“组织所深信和践行的”，包括潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。
后面两层含义在精益敏捷中体现为生机型文化，是精益企业文化的重要部分，其主要特征包括了以下几个方面：
高度合作：个体之间、组织的各部分之间高度合作、相互支持、充分分享;
鼓励连接：鼓励跨越职能、组织和层级的沟通连接，而不是设置阻碍;
信息辐射：组织内信息顺畅流动，有效辐射，鼓励发现并上报错误与风险的行为，而非掩盖或阻挠;
采纳新鲜事物：鼓励尝试新想法，并采取措施来限制潜在失败带来的损失，提供“安全”的试错环境；为组织带来新思想，新方法和新技术的传播者、先驱者及具有成长型思维模式和学习能力的人，会得到重视和培养;
失败产生根因调查：当事情出现错误时，尝试去听取反馈、发现根因，采取措施优化系统，而不是寻找替罪羊或追究责任。
前不久和Andy Yates（ThoughtWorks总监咨询师）交谈，我们认为每家公司都有不同的样貌和感受、独特的个性和工作原则——这就是组织的基因。正如相互交织在一起的DNA片段一样，每个公司都由众多因素塑造而成：内部由它的历史塑造，雇佣怎样的员工以及如何培训他们；外部由客户和市场塑造，由市场去决定边界、由客户去决定价值。这些因素叠加在一起造就了一个独特而强有力的混合体：生机型文化是定义这个混合体的“秘制调味汁”。
在交谈中，我们思考这秘制调味汁是如何被创造的。为什么有的公司令人向往、而有的公司让人感觉不和谐？生机型文化如何建立？这一系列文章将重点讲述建立生机型文化的三个具体实践：
文化的强化始于招聘
提倡学习和分享，打造学习型组织
鼓励连接，搭建组织内信息顺畅流通的通道
建立生机型文化的三个具体实践
文化的强化始于招聘
如果说“建立一个拥有强大人才队伍的长期供给渠道的组织”是我们的愿景，那么下面两点会是实现这个愿景的关键行为。
1.从未来的规划出发，建立一支理想的团队，而不要让招聘成为一场数字游戏。
招聘不应该是一场数字游戏。我们应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认解决这些问题该怎么做。然后我们应该知道：我们需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人。
招到对的人至关重要，他们要与公司风格和文化相符、维护和践行公司价值观。在ThoughtWorks，我们如何做招聘一文中讲到了公司为确保做出正确选择而执行的严格甄选过程——招聘不仅仅意味着招到技能和专业知识符合公司要求的人，更应该是被公司的价值观和文化活力所吸引的人。
2.招聘与整个组织的发展息息相关，管理者需要深入介入招聘流程。
鉴于专业服务公司除了人力资源没有其他可以出售的，管理者深入参与人员招聘就更为明智。所有的用人经理都应该十分深刻地理解公司的招聘方式以及如何去执行招聘，直到深入每一个细节。公司管理者需要以身作则，当用人经理深度介入招聘工作时，将会促使团队所有成员更加积极主动地支持招聘。
公司独特、明确又吸引人的文化帮助公司源源不断地招来很多优秀员工，即便面对激烈的竞争时也是一样。我们需要鼓励所有人为招聘出力，建立“永远在招聘”的组织文化。
文化的强化始于招聘
学习型组织
成长型思维——从个人到组织的能力建设，让学习和分享的文化、创新的思想贯彻到整个组织当中。
我们发现真正的快速成长来自于我们是否能够不断跨出舒适区，把握住每个学习的“关键时刻”。夏洁（ThoughtWorks新加坡MD）在十年中提到：在舒适区待的时间长了，生产力会下降，因为没有了因期限和期望造成的不安，可能会心安理得，自然就没有成长了。必须迈开步子，走出去。
在生机型文化的组织里面，看重的不是净利润的增长，而是每个人的成长——文化是关乎于每一个人的。如果每个人都能在工作和生活中成长，那么就会推动这个组织的成长。
反馈机制——反馈文化可以带给个人、团队乃至组织持续改进式的成长。给与反馈最重要的是针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心”。反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要作出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多的时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上。”这样，你接下来就可以和对方更好地确定事情的优先顺序了。
沟通的意义取决于对方的回应，如何提反馈一文讲到了反馈文化的意义和提反馈的方法。
成长型思维
持续的交流至关重要
持续和多样性的交流是逐渐灌输价值观和加强文化的重要工具之一。
鼓励连接
在工作中，如果我们身边的人都是之前一起工作过的，那我们的人际关系网络就是一个回音箱，不会有新的信息传入，因为大家的资源都是一样的。
因此我们需要在全组织范围内建立互动沟通机制，它必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限，得以实现有效的信息流动和协作的工作关系。在这种机制的作用下，以前互不来往（或者很少来往）的部门之间将自由地交换观点、分享信息和创意。而且通过这个过程，大家将对公司产生一个更为全局性的认识，各部门之间将实现真正意义上的协作。
西安办公室有个有意思的实践——骚窝树洞（骚窝是ThoughtWorks的谐音）。“树洞”的隐喻来自一个有趣的童话故事，其目的是建立安全、透明的互动沟通渠道，将大家心中模棱两可的问题，进行公开的回答、讨论、记录和追踪。
骚窝树洞
高度协作
读过身边同事写过的一篇文章，主题思想是coach is everywhere。文中说：“除了导师以外，你可以向公司中每一个人求教，他们都会像朋友一样认真回答你的问题。”
在公司，大家都以团队的形式工作和生活。团队环境是公司的价值观和文化日益强化的土壤。导师制是个非常不错的实践，有责任感的导师在团队中展示他们的才能，使得公司的价值观有了生命，技术有了沉淀，文化有了传承。
举个写给入职新人一文中的例子，对于每一位新晋员工，公司都会有专门的coach，帮助新人尽快地适应公司的方方面面。然而这个只是开始而已：所谓高度协作、相互支持、充分分享——意义在于不应局限于在正式项目上指定的coach，最好的coach是在没有任何计划、任何规定的情况下给予帮助和辅导的人。
写在后面
数字化大时代下传统企业面临着种种挑战：效率永远跟不上市场业务需求，质量总是修修补补过日子，协同在部门墙面前无从谈起。很多企业认识了精益敏捷，开始尝试用精益敏捷思想来应对这些问题——建立以客户中心为基础，以科技为引领，在统一愿景下的生机型组织。生机型文化是建立生机型组织的核心——文化建设对组织的长久发展非常重要，如同塑造一个人的“性格”，组织的“性格”决定了组织的发展。
参考阅读：
本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。
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