这是刘润老师去青岛啤酒参访后，向学员讲述的一个故事。听了之后，我有极大的触动，我觉得每一个做商业的人，都应该听一听这个故事，或许对你有很大的启发。
很多外国人知道的第一个中国城市，不是北京，也不是上海。而是青岛。
为什么？
因为青岛啤酒。
对，今天，我要给你讲一个青岛啤酒的故事。
青岛啤酒有一位传奇人物：金志国。
金志国，19岁进入青岛啤酒厂工作，在青啤工作37年，从洗瓶工开始，一步一步做到了董事长。
这很传奇吧！
但更传奇的是，他也是青岛啤酒第一个，不是由上面委派，而是由员工投票选出来的国企总裁。
1995年。青岛啤酒厂收购了西安的汉斯啤酒厂。
可是，汉斯啤酒厂从成立开始，就从来没有盈利过。
金志国临危受命，被任命为西安汉斯啤酒厂，做总经理。
金志国10月底上任，汉斯啤酒厂当时已经亏损3800万。
3800万，这可不是个小数目啊。
怎么办？
当时西安的啤酒市场，宝鸡啤酒排名第一，占70%的市场份额；黄河啤酒排名第二，占20%的市场份额；而汉斯啤酒呢？占3-5%的市场份额。
金志国上任后，每天白天去各部门了解情况。到了晚上，就到夜市上调查市场。
怎么调查？
成为消费者，去了解消费者的喜好。
他每晚都去烧烤摊，吃烧烤喝啤酒，和烧烤摊老板聊天，和消费者一起喝酒。
他发现，大部分人喝的都是宝鸡啤酒，也有人喝黄河啤酒，但是很少有人喝汉斯啤酒。
他就问别人，你为什么不喝汉斯？
对方说，因为汉斯有沉淀，而且味道太苦。
有沉淀，说明发酵工艺上有问题。
味道太苦，说明酒花含量太高。
好，记下来。
他又问喝黄河啤酒的人，你为什么不喝宝鸡？
对方说，宝鸡味道太淡。
味道太淡，说明宝鸡走的是清爽路线，麦汁浓度比较低，酒花添加量比较少，但是年轻人比较喜欢。
好，也记下来。
然后，他又问喝宝鸡啤酒的人，你为什么不喝黄河？
对方说，黄河有点酸。
味道发酸，说明工艺卫生有问题，管道中有杂质，味道才会发酸。
好，也记下来。
经过很多天的市场调查，金志国发现：汉斯苦，宝鸡淡，黄河酸。
那我做一款不苦、不淡、不酸，且没有沉淀的啤酒，不就可以了吗？
于是他马上回厂，召集技术部门和生产部门开会。
他要求做一款不苦、不淡、不酸的啤酒，让技术部门拿出解决方案。
减少酒花含量，可以做到不苦。
增大麦芽浓度，可以做到不淡。
做好工艺卫生，可以做到不酸。
管好发酵工艺，可以做到没有沉淀。
产品定好了，还要提高周转率。
重新去找菌种繁殖力强、迭代速度快、且不容易衰败的菌种。
有的菌种需要21天才能发酵成熟，而有的菌种只需要14天。
这个周期越短越好。越短周转率就越快，成本就越低。
产品问题解决了，接下来，就是营销问题了。
一开始，没有经销商愿意进汉斯啤酒厂的新款啤酒。
开经销商大会，到处招揽经销商，最终，只来了10个人。
而好不容易来了的这10个人，也没有一点信心。
于是，金志国拍着胸脯跟这些经销商承诺：
不管这款啤酒最后卖得如何，我保证，绝不让你们亏钱。
赚了钱，算你们的，亏了钱，算我的！
有了保底，经销商们这才放了心。
后来，随着新啤酒的销量越来越好，经销商才稍微多了一点。
而这些经销商，很多都是骑三轮车来拉货的。
偶尔来个开小货车的，都算是大户。
所以，光靠这么点经销商也不行啊。
工厂亏着3800万，也没有什么广告费，怎么办？
金志国找到了华商报的老板：老张。
那时候华商报刚刚起步，也很艰难。
两个落难兄弟坐在一起，聊着聊着，突然灵光一闪：不如我们合作吧，联合营销。
你要卖报纸，就顺便帮我卖啤酒吧。我要卖啤酒，也顺便帮你卖报纸。我们两个产品一起推销。
于是，他们买了1000辆三轮车，招聘了几百个业务员。
业务员穿着统一的小马甲，胸前印着华商报，背后印着汉斯啤酒，他们骑着三轮车，开始走街串巷地推销。
可是，骑着三轮车卖啤酒，还有一个问题。
人们都喜欢喝冰啤酒。而冰镇啤酒这一步是由谁来完成的呢？
由零售商。也就是烧烤摊，小商店，他们有自己的冰箱。
那给每个三轮车都配一个冰箱吗？
这不现实。
那怎么办？金志国发现，我们的工厂本来就有冷库呀，冷库是用来放酒花的，我们把冷库腾出来，很容易改造成冷链。
这样就可以做到，啤酒从出厂就是冰镇好的。
而宝鸡啤酒、黄河啤酒都在外地，他们就不可能做到，因为冷链运输成本太高。
出厂就冰好，这成为了汉斯啤酒的一个优势。
业务员拉满一三轮车的啤酒，只需要用棉被把啤酒一包，就可以保证送到消费者手上的啤酒是冰的。
同时，华商报还用整个版面，帮助汉斯啤酒做广告。
就这样，一款不苦不淡不酸的冰镇啤酒，被骑着三轮车的业务员们，直接送到了大街小巷。
一个月后，汉斯啤酒就夺回了50%的市场份额。
金志国1996年10月底上任西安汉斯啤酒厂总经理。到1997年年底，从未盈利过的汉斯啤酒厂，就奇迹般地扭亏为盈。
不但填平了3800万的亏损，还多赚了1200多万的利润。
诞生11年的汉斯啤酒厂，第一次尝到了赚钱的滋味。
盈利之后，金志国召开经销商大会。
有1/3的经销商赚了钱，有1/3的经销商不亏不赚，有1/3的经销商亏了钱。
亏钱的，大部分是一开始的那10个经销商。
金志国对他们承诺过，绝不让他们亏钱。所以，把他们亏的钱都补上了。
而后面的加盟商，只要亏钱的，也都给补上。
不仅如此，还分给他们微薄的利润，让他们能赚到一点钱。
对于那些不亏不赚的经销商，也分给他们一些利润。
而那些赚钱的经销商呢？
重赏。
赚得越多，就赏得越多。
1200多万的利润，金志国把零头留下，作为企业利润。
零头有多少？
214万零6千。
而剩下的1000万，全部分给经销商。
其中，900万现金，直接发掉。
余下的100万，买拉货的小面包车，几十辆，全部送给经销商。
以后，他们就再也不用骑三轮车来拉货了。
金志国此举，震惊全场。
天呐，从来没见过哪个厂家，愿意把大部分利润拿出来分给经销的！
经销商们又惊又喜，高兴极了。
本来，能赚到钱，他们已经感到满意。
现在，额外给他们更多钱，甚至远超他们自己所赚到的钱，他们感到惊喜。
同时，还送他们车，他们倍受感动。
从满意，到惊喜，到感动。
汉斯啤酒厂的品牌，深深刻入经销商的心中。
金志国说：
以前我们从来没尝到过赚钱的滋味，现在尝到了，就够了。
更重要的是，这些钱是谁帮助我们赚的？谁能持续帮助我们赚钱？还有多少人要来帮助我们赚钱？
我们要把钱都分给他们。
到了1999年，汉斯啤酒厂的利润突破5000万。
等到金志国调离时，汉斯啤酒厂的利润已经突破1个亿，成为青岛啤酒的重要利润来源。
为什么赚了1200万，其中1000万都要分给经销商？
因为金总深深地知道，只有让经销商赚到钱，只有让经销商赚到很多很多钱，才会有更多经销商加入，大家才可以一起持续、长久地赚到更多钱。
我要的不是眼前的1000万，我要的是未来的1个亿。
我坚信只有把别人的利益，而不是自己的利益放在首位的时候，我们才能一起把蛋糕做大，获得源源不断的收入。
这就是我们经常挂在嘴边的利他，利他，利他。
可是，有几个人能够真正做到？
如果你是金志国，你会把1200万中的1000万，都分给别人吗？
我相信，绝大多数人都不会。
甚至很多人根本就不相信，一切商业的起点，首先来自于让别人获益。
他们觉得，自己获益才是第一。
所以当他们赚到一点点钱，第一反应是，我怎么能够让自己再多分一点？
于是，他们会想：
经销商分得太多了，能赚钱明明是因为我产品好，我再提高点供货价吧！
员工分得太多了，他们只是为我打工而已，凭什么分这么多，我砍掉点他们的奖金吧！
于是，经销商和员工，都慢慢离他远去了。
所有人都不会想和他长久合作。
最终，他连最初的那点利润都赚不到。
而拥有战略忍耐力的人恰恰相反。
当他们赚到一点点钱，第一反应是，我怎么给消费者、给合作伙伴，给员工多分一点？
于是，他们会想：
我要把成本和售价降得更低，继续给消费者让利。
今年卖这么好，多亏了合作伙伴，我要给他们分1000万。
员工今年辛苦了，连涨两级工资，再发额外的年终奖。
于是，消费者喜欢他，品牌就建立起来了。
合作伙伴喜欢他，誓死跟他长久合作。
员工爱戴他，发誓对他不离不弃。
所有人都希望他成功。
因为最终，他会带领一群人一起成功。
优秀的企业家，总是想方设法给，而不是想方设法拿。
任何一次收费，如果用户没有获得超预期的价值，就不要卖。
任何一次合作，如果合作伙伴没有获得超预期的收益，就不要做。
任何一个项目，如果员工没有获得超预期的收获，就不会长久。
想要长期利益，首先要放弃眼前利益。
想要收获价值，首先要学会创造价值。
想要找到捷径，首先要放弃寻找捷径。
想要获得财富，首先要做到舍得分钱。
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